Erfolgsgeschichten

Seit 1997 unterstütze ich, dass strategische Entscheidungen in großen Unternehmen von Mitarbeitern akzeptiert und proaktiv umgesetzt werden.

Weltweit tätiger Pharma-Konzern

Stärkung der veränderungsfördernden Kultur im gesamten Werk über alle Betriebe und Hierarchieebenen hinweg.

Das Unternehmen musste sich auf neuen Märkten und mit einer neuen Strategie ausrichten. Operational Excellence und Lean Six Sigma wurden bereits eingeführt. Diese Verbesse-rungsinstrumente sowie die Kultur der Veränderung sollten dann, um dem kommenden Konkurrenzdruck stand zu halten, im gesamten Werk mit bis zu 1.700 Mitarbeitern tiefgreifend etabliert werden. Auch die Führung sollte dem Verände-rungsdruck nachkommen und ihre Führungsqualitäten im Sinne der Strategie und Operational Excellence ausrichten.
Die einzelnen Mitarbeiter des Werkes sollten erkennen, dass für eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit des Werkes eine Kultur der Veränderung wichtig ist. Zu der Zeit wurde dies von ihnen noch nicht für nötig erachtet. Zudem sollte Operational Excellence verständlich sein und die Wertschöpfungskette optimiert werden. Eine Ausrichtung auf die Strategie und eine Verbesserung der Führungsqualität standen im Fokus.
In einem mehrmonatigen Prozess (mit Großkonferenz und Road Shows) wurden alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden. Die Konferenz brachte ein hohes Verständnis für Operational Excellence und eine Vielzahl von Maßnahmen zur Förderung der Strategie und zur Etablierung der neuen Veränderungsstrukturen. Ein Führungskräfteentwicklungs-instrument wurde aufgrund der Konferenzergebnisse umgesetzt. Die Nachhaltigkeit der Konferenzergebnisse entstand durch gesteuerte Sitzungen, weitere Veranstaltungen, kontinuierliche Information und einen Projektmanager.

Weltweit tätiger Touristik-Konzern

Entwicklung von Führungskräftebewertungskriterien zur Einführung von Bewertungssystemen.

Das Unternehmen stand vor erheblichen konzernweiten Veränderungen. Dazu sollte die Führungsfähigkeit der Führungskräfte angehoben werden, da eine hohe Führungsqualität als Rückgrat für die Veränderung eingestuft wurde.
Verständnis für eine Führungskräftebewertung zu schaffen und Bewertungskriterien zu entwickeln, anhand derer sich alle Führungskräfte messen lassen wollten. Diese Bewertungs-kriterien sollten dann in messbare Größen transformiert werden, so dass eine Grundlage für die einzuführenden Bewertungssysteme entstehen konnte.
Das Vertrauen der Führungskräfte in die Entwicklung des Bewertungssystems konnte so sehr aufgebaut werden, dass bei der Großkonferenz die Bewertungskriterien im Konsens verabschiedet wurden. Eine reibungsfreie Einführung der Bewertungssysteme im Unternehmen war dann möglich.

Weltweit tätiger Wirtschaftsberatungs-Konzern

Einführung einer neuen Vertriebskultur für insgesamt 9.000 Mitarbeiter.

Das Unternehmen hatte – bedingt durch die Wirtschaftskrise 2009 – weniger Umsatz generiert. Eine Verbesserung der Situation war zu erwarten, trotzdem wollte das Unternehmen seine Partner und Manager auf eine neue Vertriebskultur ausrichten.
Das bis dahin „unpopuläre“ Thema Vertrieb sollte in ein „neues Licht“ gerückt werden. Hierfür sollte ein langfristiger Prozess initiiert, da die bisherige Vorgehensweise eher durch kurzfristige oder einmalige Initiativen gekennzeichnet war. Die Berater des Unternehmens sollten alle in den Prozess eingebunden und für das Thema begeistert werden, auch wenn es ihnen zu diesem Zeitpunkt nicht wichtig erschien. Das Konkurrenzgefüge der Partner und der Regionen untereinander sollte aufgebrochen und ein Mannschaftsdenken gefördert werden.
Die strukturierte und zielgerichtete Durchführung des Prozesses hat in dem Unternehmen zu Glaubwürdigkeit und Vertrauen der Partner geführt. Die Durchführung der Konferenz ermöglichte die Akzeptanz der neuen Vertriebskultur und war Ausgangspunkt für vielfältige Umsetzungs-maßnahmen. Eine hohe Nachhaltigkeit wurde durch ein spezielles Anschlusskonzept mit konsequenter Kommunikation, Road Shows, Regionskonferenzen, Teambesprechungen und vielfältigen vertrieblichen Maßnahmen angestrebt.

Nationaler Krankenversicherer

Einführung eines neuen Unternehmensleitbildes zur Stabilisierung des Unternehmens.

Das Unternehmen war nach mehreren Entlassungswellen, einer Fusion und einem mehrjährigen Kosteneinsparungs-programm auf dem Markt sowie auch intern geschwächt. Ein neues Leitbild sollte intern die Mitarbeiter zueinander führen, sie für das Unternehmen stärken. Der Blick auf den Kunden sowie auf den Markt im Gesamten sollte darüber hinaus geschärft werden.
Die Motivationsschwäche und den mangelnden Glauben der Mitarbeiter bezüglich der Führung und der für alle nutzbringenden Zukunft war zu überwinden.
Durch beteiligungsorientierte Maßnahmen wurde Vertrauen in den Prozess und die Zukunft des Unternehmens geschaffen. Arbeitsklima und Funktionsfähigkeit verbesserten sich messbar. Das gemeinsam entwickelte Leitbild war Grundlage für einen positiven mehrjährigen Wandel im Unternehmen und wurde von einer nachhaltigen Leitbildstruktur getragen.
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