Die Situation: 170 Repräsentanten eines Großunternehmens kommen für 2,5 Tag zu einer Großgruppenkonferenz zusammen. Es geht um die Zukunft des Unternehmens, Ausrichtung, Werte, Führungskultur und Prozesse. Sich neu auszurichten, ist dringlich. Dennoch soll es an den kommenden Tagen nicht um Einsparungen oder sogar den Verlust von Arbeitsplätzen gehen.

Doch es kommt anders!

Eine Story aus meiner Beraterpraxis…

Eine wirklich brenzliche Situation und das Risiko, dass die Mitarbeiter rebellieren

Es wäre fast schief gegangen und die Großgruppenkonferenz fast aus dem Ruder gelaufen. Sechs Monate Entwicklungszeit, Einleitung von Leuchtturmprojekten, Einbindung aller Mitarbeiter vor der Konferenz, detaillierte Planung des Veränderungsprozesses, der Konferenz und der Umsetzung der Konferenzergebnisse in das Unternehmen. Alles schien mit einem Schlag auseinander zu brechen.

Ohne Vorankündigung und entgegen aller Absprachen mit dem Beraterteam und dem Steuerungsteam verkündete die Unternehmensleitung mitten in der Konferenz die Einführung eines akuten Kostensparprogramms. Millionen sollten in kürzester Zeit eingespart werden. Die Botschaft war klar: Wenn dies nicht gelänge, stünden die Arbeitsverträge hunderter Mitarbeiter auf dem Spiel.

Diese Nachricht war schockierend. So war das Ziel der Rede zwar, die Dringlichkeit der Unternehmenssituation für eine Neuausrichtung zu unterstreichen, doch sollte es laut Abmachung mit dem Steuerungsteam keine Dramatisierung der Situation geben. Zu angespannt beurteilte das Steuerungsteam die bereits bestehende Stimmung im Unternehmen.

„Missbrauch“ der Konferenz für ein „plötzliches“ Kostensparprogramm

In der Nacht vor der Konferenz tagte der Unternehmensbeirat. Kurzerhand wurde über das Kostensparprogramm entschieden. Die Unternehmensführung sah die Konferenz als gute Möglichkeit, sofort über die Situation zu informieren. Kein Tag sollte verloren gehen. Man wollte sogleich aktiv werden.

Die Dramaturgie der Großgruppenkonferenz außer Acht gelassen. Vorher dazu getroffene Vereinbarungen mit dem Steuerungsteam ignoriert. Mögliche Auswirkungen der Nachricht auf die 170 Teilnehmer und den Erfolg der Konferenz unberücksichtigt, sah die Unternehmensleitung hier eine Chance, sogleich viele Mitarbeiter in diese Entscheidung „einzubinden“. Es wirkte wie Handeln im Effekt.

Schock und Unsicherheit über das weitere Vorgehen

Die Nachricht über das Einsparungsprogramm versetzte alle im Raum in Schock. Auch wir Berater waren sprachlos. Gleichzeitig waren wir verunsichert, hatten wir doch die Dramaturgie und den Erfolg der Veranstaltung im Fokus. Und diese Intervention passte so gar nicht in die Stimmungslage, in der sich die Teilnehmer gerade befanden und die für den nächsten Schritt genutzt werden sollte.

Der nächste geplante Schritt im Ablauf sollte die Vorstellung der zukünftigen Unternehmensziele sein. Daraufhin war geplant, dass die Mitarbeiter diese prüfen und überarbeiten. Doch in dieser Schockstimmung schien es unangemessen, in eine konstruktive Arbeitsphase zu gehen, die die Zukunft betraf. Zu viele Fragen zur Gegenwart und zu viel Angst vor den Auswirkungen des Kostensparprogramms, hingen in der Luft.

Lösungen aus dem Stehgreif von 170 Mitarbeitern in 20 Minuten

Wir nutzten die Brisanz der Stunde, um die Mitarbeiter in sofortiges Handeln zu bringen. Über 20 Minuten ließen wir die 170 Personen alle möglichen Ideen sammeln, um Kosten einzusparen. Ideen, die den eigenen Arbeitsplatz, die Arbeit im Team, die Abteilung oder sogar das gesamte Unternehmen betrafen. Ob schnell umsetzbar oder solche, die eine längere Entwicklungsphase bräuchten, ob bereits erprobte Ideen oder solche, die unvorstellbar erschienen. Alles war erlaubt.

Gesammelt wurde in gemischten Gruppen. Jede Gruppe listete ihre Ideen auf und sortierte diese in einer Matrix nach „sofort umsetzbar, längere Planungszeit nötig, Arbeitsplatz, Team/Abteilung, Unternehmen“. Schließlich wurden alle Ideen für den Entscheidungsprozess auf einer großen Wand dargestellt.

Sofortige Entscheidung seitens der Führung und verbindliche Umsetzung

Die Führung hatte nun die Aufgabe, über die nächsten zwei Tage der Konferenz alle Ideen zu sichten, zu kategorisieren, zu gewichten, nötige Informationen zur Realisierung einzuholen und schließlich darüber zu entscheiden. Die Entscheidungen wurden noch an diesen Tagen verkündet. Für übernommene Ideen wurde erläutert, wie man die Umsetzung angehen wollte. Für verworfene Ideen wurden Erklärungen abgegeben.

Im Anschluss der Konferenz steuerte ein Projektleiter die Umsetzung dieser Ideen. Schon acht Wochen nach der Konferenz verkündete dieser, dass ein Großteil der Ideen umgesetzt war und das Resultat eine positive Prognose für die Kostenreduzierung im Unternehmen darstellte.

Nochmal gut gegangen – und dennoch ein unnötiges Risiko

Für den Ablauf und die Ergebnisse der Konferenz sowie auch für die finanzielle Situation des Unternehmens ist nochmal alles gut gegangen. Und dennoch war die unerwartete Verkündung seitens der Unternehmensleitung ein großes Risiko. Die Stimmung der Teilnehmer auf der Veranstaltung hätte eskaliseren und deren Engagement wie auch das der Mitarbeiter im Unternehmen erlischen können – Lähmung, Wut und Angst.

In der Durchführung des gesamten Change Prozesses wurde sehr darauf geachtet, die Mitarbeiter zu jederzeit mitzunehmen, sie einzubinden, Vertrauen in den Prozess zu fördern und Lust auf das Kommende zu entwickeln. Die Mitarbeiter schätzten das Vorgehen sehr und engagierten sich in unterschiedlicher Weise in den Prozess.

Das dem Prozess nun auch ein Kostensparprogramm hinzugefügt wird, ohne Absprache mit dem Steuerungsteam und durch eine unerwartete Ankündigung auf der Veranstaltung, wurde in der Auswertung der Konferenz mit dem Steuerungsteam als „unglücklich und unpassend“ bezeichnet. Und dennoch war man froh, dass die Ergebnisse von großem Nutzen waren. Die Führungsriege hat in späterer Betrachtung kritisch auf ihr Handeln geschaut, war dabei jedoch hin und her gerisssen, weil der dadurch initiierte Druck doch zu wesentlichen Kosteneinsparungen führte.

Das Gute daran…

  1. Die Teilnehmer mobilisierten sich in kürzester Zeit, um Ideen zu entwickeln.
  2. Die Führung entschied noch vor Ort über die Ideen und sagte eine klare verbindliche Umsetzung zu.
  3. Gemeinsam reflektierten Führung und Mitarbeiter nach der Konferenz darüber, inwiefern diese Intervention auf die Ergebnisse der Konferenz Einfluss nahm und wie sie die Stimmung im Unternehmen beeinflusste.

Und wir als Beraterteam haben für uns eine Möglichkeit entdeckt, wie wir trotz sprachlosem Moment doch weitermachen können.

Dankbar und mit herzlichen Grüßen
Ihre
Carole Maleh

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