Die Situation: 1300 Personen in den 5 Produktionsstätten, Wartungs- und Servicebereichen eines Großunternehmens sind betroffen. Entscheidungen werden verzögert getroffen, Produktionsabläufe unterbrochen und Schnittstellenpartner müssen warten. Gleichzeitig besteht höchster Termindruck. Das Unternehmen liefert Produktsubstanzen für den täglichen Nachschub auf dem Markt. Hohe Kosten, unzulängliche Belieferung des Marktes und erhöhter Druck auf die Mitarbeiter sind die Folge.

Die Mitarbeiter entscheiden für eine Veränderung: Alle Besprechungen sollen entlang der Wertschöpfungskette gelegt werden.

Eine Story aus eigener Change Management Praxis…

Zu hohe Produktionskosten durch zu lange Wartenzeiten

Die Produktionskosten waren zu hoch. Unnötige Wartezeit und damit verbundener Leerlauf und Produktionsverzögerung wurden als Hauptursache identifiziert. Hintergrund der Wartezeiten waren verzögerte Entscheidungen auf allen Hierarchieebenen der drei Bereiche Produktion, Wartung und Service.

Die Besprechungstermine der Entscheidungsträger waren festgelegt. Die Gremien, wie auch die Termine der Besprechungen entwickelten sich mit dem Wachstum des Unternehmens. Darüber hinaus unterlagen sie dem Drei-Schichtverfahren in den Produktionsbetrieben. So kam es schließlich, dass die Besprechungen NICHT entlang der heutigen Wertschöpfungskette lagen.

Teilweise lagen Wochen zwischen den vor- und nachgelagerten Sitzungen. Auch wurde die Teilnahme an Besprechungen immer wieder Alltagsprioritäten nachgeordnet, so dass manch wichtiger Entscheidungsträger nicht anwesend war, wenn nötig.

Ein repräsentatives Team plant Besprechungen entlang der Wertschöpfungskette

Ein repräsentatives Team mit Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche und Führungsebenen wurde einberufen, um die Besprechungstermine in eine sinnvolle Reihenfolge, wie auch Frequenz zu bringen. Das Team ging systematisch vor: Klärung des Auftrages, Zieldefinition, Abstimmung zu Vorgehen, Klärung von Rollen und Aufgaben. Die Instrumente wurden definiert, mit denen die betroffenen Personengruppen in den Entwicklungsprozess einbezogen werden sollten.

Der Status bisheriger Besprechungen wurde ermittelt

Die erste Aufgabe bestand darin, den Status der bestehenden Besprechungen zu definieren (Sinn, Inhalt, Teilnehmer, Terminierung etc.).

Dafür standen folgende Fragen im Vordergrund:

  1. Welche Besprechungen gibt es zurzeit? Tag, Uhrzeit, Frequenz
  2. Wer sind die Teilnehmer?
  3. Was wird in welchem Gremium entschieden?
  4. Von wem braucht jedes Gremium Informationen für eine fundierte Entscheidung?
  5. Welche Besprechung kommt in der Wertschöpfungskette an welcher Stelle?

Abstimmung des Status Quo mit dem Soll-Zustand

War der Status definiert, ging es darum zu prüfen, inwiefern dieser mit dem, was die Besprechungen in Zukunft leisten sollten, vereinbar war.

  1. Gibt es in der Zukunft Entscheidungsfelder, die bisher in keiner dieser Besprechungen abgebildet sind?
  2. Wo gibt es inhaltliche Überschneidungen und auch terminliche Konflikte?
  3. Was sind ungünstige Zeiten für die Führungskräfte, um eine verbindliche Teilnahme zuzusichern?
  4. Welche Prozesse müssen in den Terminen abgebildet werden?

Der Vorschlag: Der neue Besprechungskalender – Alles in sinnvoller Reihenfolge

Ein Vorschlag zur Synchronisation aller Besprechungen wurde daraufhin auf Grundlage dieser Erkenntnisse entwickelt. Weitere Mitarbeiter wurden in das Projekt eingebunden. Gemeinsam mit den Bereichsleitern von Produktion, Wartung und Service sollte nun eine Prüfung des Entwurfes auf Sinnhaftigkeit und Machbarkeit erfolgen. Optimierungsvorschläge wurden so lange übernommen, bis der neue Besprechungskalender schließlich für alle stimmig war.

Die Terminierung der Besprechungen unterlag folgenden Bedingungen

  • Die Besprechungen folgten der Reihenfolge der zu treffenden Entscheidungen in der Wertschöpfungskette.
  • Sie fanden so häufig statt, wie es für die Prozesse im Unternehmen sinnvoll war.
  • Sie waren zeitlich so gelegt, dass die größtmögliche Anzahl an Entscheidern teilnehmen konnte.
  • Ihre Teilnahme war obligatorisch.

Kommunikation des neuen Besprechungskalenders

Dann war es soweit. Der neue Besprechungskalender wurde im Unternehmen kommuniziert. Die Bereichsleiter, wie auch andere Führungsebenen wurden eingebunden, die neue Terminierung in den entsprechenden Personenkreisen zu erläutern und abzustimmen.

Die gesamte Belegschaft war bereits zu Beginn des Projektes informiert worden und sollte nun über den Abschluss erfahren. Dafür wurde die bestehende Unternehmenskommunikation genutzt. Und als letzten Schritt erfolgte die Anpassung der unternehmensweiten EDV.

Dankbar und mit herzlichen Grüßen
Ihre
Carole Maleh

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