Die Mitarbeiter: Sie sollen im Boot sein! Man braucht ihr Knowhow, ihren Einsatz und ihr Vertrauen. Die Führungskräfte wissen es schon längst: Sie „sollten“ ihre Mitarbeiter in die Unternehmens-entwicklung beteiligen. Die Vorstellung, alle oder sogar einen Großteil der Mitarbeiter auf einer oder mehreren Change Konferenzen zu aktivieren, ist zwar für viele Führungskräfte attraktiv, doch löst es gleichzeitig bei ihnen auch Bedenken aus.

Was steht hinter dieser Sorge? Was bewegt die Entscheider, wenn Sie sich eher gegen bzw. zögerlich dafür aussprechen, ihre Mitarbeiter im großen Umfang in den Wandel einzubinden? Und was ist die größte Befürchtung der Mitarbeiter, wenn sie in Veränderungsprozesse eingebunden werden?

Einige Beobachtungen dazu aus der Praxis…

Sorge Nr. 1: UNVERSTÄNDNIS bei Führungskollegen – Beweise zum Erfolg

Viele Unternehmen kennen eher den Weg, Veränderungen über die Führungsebenen in das Unternehmen und an die Mitarbeiter fließen zu lassen – Ebene für Ebene. Dabei entscheidet jede Führungskraft für ihren Bereich eigenständig, auf welche Weise sie bei der Umsetzung mit ihren Mitarbeitern vorgehen wird, Ankündigung, Anordnung, Beteiligung, Einzelgespräche, Meetings oder kleine Workshops etc.

Alle Mitarbeiter oder einen Großteil davon zum gleichen Zeitpunkt auf einer Change Konferenz zu aktivieren, ist für die meisten Führungskräfte neu – und auch verunsichernd. Denn die Vorstellung, dass viele Menschen (50, 100, 300 etc.) zur gleichen Zeit in einem Raum zielgerichtet arbeiten können, ist noch schwer greifbar.

(Dazu ergänzend der Beitrag https://carole-maleh.com/blog/9-gruende-warum-grosse-change-konferenzen-gerade-jetzt-fuer-unternehmen-sinnvoll-sind/ )

Hat sich nun ein Entscheider für dieses Vorhaben entschlossen, ist er meist Vorreiter in seinem Unternehmen. Mitunter offen ausgesprochen, höre ich die Befürchtung, dass Führungskollegen, Unternehmensführung oder Konzernvertreter seinen Entschluss negativ bewerten könnten. Man vermutet, dass man für diese Entscheidung abgewertet oder belächelt wird oder sogar dem eigenen Ruf damit schaden könnte. Das lastet mitunter schwer auf dem Entscheider. Er fühlt sich mit seinem Führungsansatz unter Kollegen allein.

Im Konzern und unter Kollegenschaft gezielt Verbündete mit ähnlichem Führungsverständnis zu finden, unterstützt diese Entscheider, ihren Entschluss konsequent weiterzuverfolgen. Regelmäßig handfeste Ergebnisse aufzuzeigen, beruhigt auf der anderen Seite skeptische Kollegen, und besonders, positive Stimmen der Teilnehmer nach einer Change Konferenz zu verbreiten, bringt so manch harten Skeptiker im Vorstand ins Wanken.

Es braucht kontinuierliche Beweise, dass es sich lohnt, die Mitarbeiter im großen Umfang zu aktivieren! Verbündete helfen, diesen Weg konsequent zu gehen.

Sorge Nr. 2: Die Change Konferenz könnte AUS DEM RUDER laufen – Retter Steuerungsteam

Die Change Konferenz könnte nicht die erhofften Ergebnisse erzielen. Die Ziele werden nur bedingt erreicht. Die Mitarbeiter verweigern sich ggf. der Zusammenarbeit. Die Führungsspitze wird vielleicht zur Rede gestellt oder eine ungewollte Stimmung könnte sich breit machen.

Wie kann der Entscheider also sicher gehen, dass eine Change Konferenz so abläuft, wie erwartet. Dass Ergebnisse entstehen, die es für den nächsten Unternehmensschritt braucht und darüber hinaus eine Stimmung erzeugt wird, die der Veränderung dienlich ist?

Das Steuerungsteam gibt die Antwort dazu. Ein Querschnitt der Stakeholder kommt zusammen und bereitet alles Notwendige für die Change Konferenz vor. Ziele, Themen, Fragen, Methodik und sogar Gruppenzusammensetzung. Dieses Steuerungsteam bestimmt, wie die Stakeholder vor der Konferenz angesprochen werden und auch, in welcher Form die Ergebnisse danach umgesetzt werden. Und auf der Konferenz sorgen die Teilnehmer dieses Teams – verteilt in den einzelnen Gruppen – sogar für Verständnis und Akzeptanz der einzelnen Arbeitsschritte.

Das Steuerungsteam ist der Garant für den Erfolg der Change Konferenz!

Sorge Nr. 3: UTOPISCHE Forderungen von den Mitarbeitern  –  Präzise Vorbereitung

„Was ist, wenn die Mitarbeiter Forderungen stellen, die nicht erfüllt werden sollten? Oder Lösungen entwickelt werden, die unrealistisch sind?“ Zwei Kernfragen, die im Erstgespräch zu einer Change Konferenz häufig gestellt werden.

Die Lösung dazu ist auch hier das Steuerungsteam. „Wasserdicht“ wird das Thema definiert und zielgerichtete Fragen und Arbeitsschritte für die Change Konferenz entwickelt. Jeder Arbeitsschritt wird geprüft, die Methodik erprobt und mögliche Antworten beleuchtet. Alles geschieht vor dem Hintergrund vordefinierter Rahmenbedingungen durch den Auftraggeber.

Die Sorge der Mitarbeiter: NICHTS wird sich ändern – Zielgruppengerecht vorgehen

Was macht man in Situationen, in denen zuvor mehrere Veränderungsprozesse durchgeführt wurden und die Mitarbeiter dabei erlebten, dass sie entweder nie, nicht genügend oder nur bis zu einem gewissen Punkt Teil des Geschehens waren? Wenn Veränderungsabsichten kommuniziert wurden, es jedoch am Ende zu keiner sichtbaren Erleichterung oder zu einem sichtbaren Mehrwert für die Mitarbeiter führte?

Was bewegt die Mitarbeiter in dieser Situation voller enttäuschter Hoffnung und Erwartung? Was würde sie motivieren, sich doch auf diesen Veränderungsprozess einzulassen? Was bräuchten Sie, um sich wieder für das Unternehmen einzusetzen und Vertrauen in den Prozess und auch die Führung zu haben?

Die Antworten darauf können nur die Mitarbeiter selbst geben. Und auch hier wird deutlich, dass das Steuerungsteam, als Repräsentant der Mitarbeiter und Führungskräfte, die Quelle der Informationen ist.

Fazit: Die Sorgen sind berechtigt, die Mitarbeiter auf eine großen Change Konferenz zu aktivieren. Daher sollte man achtsam, fokussiert und gezielt vorgehen. Dann wird die Change Konferenz auch gelingen. Mut, ungewohnte Wege zu gehen und Klarheit über das Vorgehen sind wichtige Kerneigenschaften dabei. Das Steuerungsteam ist der Garant für den Erfolg. Ein starkes Gremium, das Qualität, Durchhaltevermögen und Transparenz bietet.

Dankbar und mit herzlichen Grüßen
Ihre
Carole Maleh

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