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Success Stories

Carole Maleh, seit über 20 Jahren Unternehmerin, Führungskraft und Beraterin

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Erfolgsgeschichten (Auswahl)

 

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Multinationaler Touristik-Konzern

Strukturelle Anpassung – Führungskräfteentwicklung

 

Touristik 1

Ausgangssituation
Der Konzern stand vor weltweit erheblichen strukturellen Veränderungen, ausgelöst durch gravierende Marktveränderungen. Es war absehbar, dass sich in kurzer Zeit Organisationsstruktur und damit verbunden auch Rollen, Abläufe und Verantwortlichkeiten verändern würden. Die Führungskräfte und ihre Führungsqualität wurden als wesentlicher Erfolgsgarant für die strukturellen Anpassungen eingeschätzt. Daher wurde eine Möglichkeit gesucht, die Führungsqualität zu verbessern und dies im Sinne aller Führungskräfte und mit deren Einverständnis.

Touristik 2 Touristik 3

Herausforderung
Unter den Führungskräften brauchte es vorerst das Verständnis, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Prozesses haben werden und dass ihre Führungsfähigkeit wie auch eine einheitliche Führungslinie wichtige Erfolgsfaktoren für die strukturellen Veränderungen sein werden. Daher sollte ein Führungskräfte-Bewertungsinstrument eingeführt werden, das von allen akzeptiert würde. Bewertungskriterien sollten entwickelt werden, an denen alle bereit waren, sich messen zu lassen. Diese Bewertungskriterien wiederum sollten dann in messbare Größen transformiert werden, sodass eine Grundlage für die einzuführenden Bewertungssysteme entstehen konnte.

Touristik 4

Erfolge
Durch einen Kommunikationsprozess wurde vorerst Vertrauen in die Entwicklung und Einführung eines Bewertungssystems aufgebaut. Dies setzte voraus, dass die Dringlichkeit der Situation und die Rolle der Führung ebenfalls von allen verstanden wurde. Mehrere Führungskräfte-Workshops sorgten für eine klare Ausrichtung des Prozesses und Einbindung aller Kollegen, um so die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz zu erhöhen.

Auf einer Change Konferenz wurde dann identifiziert, welche Führungsfähigkeiten, -werte und -verhalten wichtig waren, um genau dieser kommenden strukturellen Anpassung den notwendigen Rahmen zu bieten. Über einen mehrstufigen Prozess wurden darauf aufbauend Bewertungskriterien definiert und schließlich im Konsens von allen Führungskräften verabschiedet. Diese Kriterien wiederum wurden im Folgeschritt in ein Bewertungssystem überführt. Durch den gemeinsamen Entscheidungsprozess wurde eine reibungsfreie Einführung des Bewertungssystems im Unternehmen möglich.


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Multinationaler Pharma-Konzern

Unternehmenskultur – Führungskräfteentwicklung – Optimierung der Wertschöpfung

 

Phrama 1

Ausgangssituation
Die ständige Veränderung des Pharma Marktes zwang das Unternehmen seine bisherigen Gegebenheiten und Strategien neu auszurichten. Operational Excellence (Ansatz zur Steigerung von Effizienz und Effektivität) und Lean Six Sigma (Qualitätsmanagement) wurden bereits eingeführt. Um dem kommenden weltweiten Konkurrenzdruck jedoch stärker stand halten zu können, sollten diese Verbesserungsinstrumente sowie eine Kultur der Veränderung im gesamten Werk mit bis zu 1.700 Mitarbeitern tiefgreifend etabliert werden.

Phrama 2 Phrama 3

Herausforderung
Da es dem Konzern lange gut ging, die Wirtschaftlichkeit des Werkes nie wirklich gefährdet war, empfanden die Mitarbeiter auch in diesem Moment keinen Veränderungsdruck. Dass durch die Öffnung der Märkte im pharmazeutischen Bereich die sichere Position des Konzerns und damit die des Werkes gefährdet war, sollte jeder Mitarbeiter erkennen. Wichtig war zu verstehen, warum eine Veränderung unausweichlich ist und dass dafür auch eine andere Unternehmenskultur gebraucht würde.

Besonders die Führung sollte mehr Engagement für die Veränderung zeigen. Sie sollte darüber hinaus ihre Führungsqualitäten im Sinne der Strategie und Operational Excellence ausrichten. Operational Excellence - als Instrument der Veränderung - sollte ferner für alle Mitarbeiter verständlicher werden, um dann auf allen Ebenen verstärkt umgesetzt zu werden. Und schließlich ging es auch darum, die Wertschöpfungskette im Werk zu optimieren.

Phrama 4 Phrama 5

Erfolge
In einem mehrmonatigen Prozess mit Steuerungsteam-Workshops, einer Change Konferenz und Road Show wurden alle Mitarbeiter in den Change Prozess eingebunden. Die Change Konferenz, als Highlight des Prozesses, brachte ein hohes Verständnis für Operational Excellence und eine Vielzahl von Maßnahmen zur Förderung der Strategie und zur Etablierung neuer Veränderungsstrukturen.

Ein Führungskräfteentwicklungsinstrument wurde aufgrund der Konferenzergebnisse umgesetzt. Die Nachhaltigkeit der Konferenzergebnisse entstand durch gezielte Sitzungen und Veranstaltungen, kontinuierlicher Information und Steuerung.


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Weltweit tätiger Wirtschaftsberatungs-Konzern

Vertriebsstärkung – Silodenken

 

Wirtschaftsberatungs-Konzern 1

Ausgangssituation
Bedingt durch die Wirtschaftskrise 2009 hatte der Wirtschaftsberatungs-Konzern weltweit weniger Umsatz generiert. Eine Verbesserung der Situation war zwar zu erwarten, trotzdem wollte das Unternehmen seine Partner und Manager auf eine neue Vertriebskultur ausrichten. Man wollte nicht mehr auf Aufträge warten, sondern aktiv mit der Situation umgehen.

Wirtschaftsberatungs-Konzern 2

Herausforderung
Das bis dahin „unpopuläre“ Thema Vertrieb sollte in ein „neues Licht“ gerückt werden. Man war Berater oder Manager, jedoch kein „Verkäufer“. Aufträge wurden dem Unternehmen eher zugetragen und aus dem angefragten Ressorts abgewickelt. Cross Selling mit anderen Ressorts, um weiterführende Bedürfnisse des Kunden abzudecken, fand kaum statt.

Ein Umdenken sollte daher stattfinden. Jeder Partner, Manager und Mitarbeiter sollte sich für den Umsatz verantwortlich fühlen. Unternehmerisches Denken, Vertriebsfähigkeiten und die Kultur des Cross Sellings sollten entwickelt werden. Darüber hinaus sollten das Silodenken und die gefühlte Konkurrenz zwischen Kollegen und Regionen aufgebrochen werden. Man wollte sich eher wie eine Mannschaft fühlen.

Hierfür wurde ein langfristiger Prozess initiiert, der mit einer zentralen internationalen Konferenz startete, um dann in die einzelnen Länder und Regionen mit Umsetzungskonferenzen fortgeführt zu werden. Bisher kannte man nur kurzfristige und einmalige Initiativen und war dem Prozess eher skeptisch gegenübergestellt.

Wirtschaftsberatungs-Konzern 3

Erfolge
Die strukturierte und zielgerichtete Durchführung des Prozesses hat in dem Unternehmen die Glaubwürdigkeit zum Prozess erhöht aber auch das Vertrauen der Partner zueinander. Die Durchführung der internationalen Konferenz war ein Durchbruch der Unternehmenskultur und eine Einladung zum Umdenken. Eine neue Vertriebskultur wurde als unabdingbar erkannte und man legte sich auf gemeinsame Richtlinien dafür fest. Umsetzungsmaßnahmen für die Regionen und Länder wurden entwickelt. Die Nachhaltigkeit wurde durch ein spezielles Anschlusskonzept mit konsequenter Kommunikation, Road Shows, Regionskonferenzen, Teambesprechungen und vielfältigen vertrieblichen Maßnahmen angestrebt.


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Nationaler Krankenversicherer

Stabilisierung des Unternehmens – Leitbildentwicklung

 

Krankenversicherer 1

Ausgangssituation
Das Unternehmen war nach mehreren Entlassungswellen, einer Fusion und einem mehrjährigen Kosteneinsparungsprogramm auf dem Markt sowie auch intern geschwächt. Eine gemeinsame Ausrichtung auf die Zukunft sollte die Mitarbeiter wieder für das Unternehmen mobilisieren. Darüber hinaus sollte auch der Blick auf den Kunden sowie auf den Markt geschärft werden. Zu lange war man schon nur mit sich selbst beschäftigt.

Krankenversicherer 2

Herausforderung
Die Mitarbeiter waren von den vergangenen Entwicklungen demotiviert. Das Vertrauen in die Führung war gering und man glaubte nicht mehr an eine für alle nutzbringende Zukunft. Zu einschneidend waren die vergangenen Verletzungen im Unternehmen. Zu viele Menschen hatten ihren Arbeitsplatz verloren.

So hieß es, ein gemeinsames Verständnis zur Situation und zur gemeinsamen Historie zu entwickeln sowie auch das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führung wiederaufzubauen. Mit einem wachsenden sicheren Gefühl im Unternehmen schien es wieder möglich sein zu können, den Blick von sich auf den Kunden und den Markt zu richten. Eine glaubwürdige und wirtschaftliche sinnvolle Perspektive für die Zukunft sollte daher geschaffen werden.

Krankenversicherer 3

Erfolge
In einem mehrmonatigen Prozess entwickelte ein Team aus Mitarbeitern und Führung ein Unternehmensleitbild. Kommunikationsschleifen mit allen Mitarbeitern, bezog die Anliegen aller Mitarbeiter in den Prozess ein. Feedback wurde regelmäßig zu Zwischenstand Ergebnissen eingeholt und verarbeitet. Somit war jeder Mitarbeiter von Beginn an in den Prozess eingebunden.

Auf einer Change Konferenz wurde das Unternehmensleitbild vorgestellt und schließlich nach einem gemeinsamen Arbeits- und Entscheidungsprozess finalisiert. Umsetzungsmaßnahmen für Teams, Abteilungen, Hierarchien und dem gesamten Unternehmen wurden entwickelt. Es entstand ein mehrjähriger Leitbildprozess, in die die Mitarbeiter aktiv einbezogen wurden. Arbeitsklima und die Funktionsfähigkeit des Unternehmens änderten sich nachvollziehbar.


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