Bewegen ist und bleibt mein Credo

Carole Maleh

Ich freue mich, Sie darin zu unterstützen, Ihr Unternehmen in folgenden Punkten zu Ihren Zielen zu führen.

  • Change Consulting
  • Change Management
  • Großgruppen-Konferenzen
  • Interim Management
Was bewegt Menschen? Was treibt sie an? Wie funktionieren Systeme? Das erfuhr ich schon als Kind, als ich in Deutschland, im Libanon und in unterschiedlichen Familienkonstellationen lebte. Für meine heutige Beratungsqualität war dies sicher das beste Training. Die Dynamik von Unternehmen lernte ich später in meiner Ausbildung und Tätigkeit als Industriekauffrau in einem Großunternehmen in Berlin kennen. Dem folgte das theoretische Fundament durch mein Studium der Wirtschaftswissenschaft in Berlin und Cambridge.

Visionär, ein wenig wagemutig und nicht mal 30 Jahre alt gründete ich dann mein erstes Beratungsunternehmen, cama Institut für Kommunikationsentwicklung, das sich auf Großgruppen-Konferenzen spezialisierte. Damals, ohne Kunden und mit in Deutschland noch unbekannten Methoden, wagte ich es auf einen bisher unerschlossenen Markt. Das Risiko war groß. Doch mich faszinierte, was mit diesen Methoden in Unternehmen bewirkt werden kann, welche Kraft diese Instrumente haben. So war ich mir sicher, dass deutsche Unternehmen diese Methoden annehmen würden.

Und ich behielt recht. In nur zwei Jahren hatte ich genügend Prozesse begleitet und Kunden beraten, um meine Erfahrungen in meinem ersten Buch nieder zu schreiben. Weitere sollten folgen… Publikationen.
Das war 1997. Seither lerne ich aus jedem Projekt, was Veränderungen erfolgreich macht und was die Menschen brauchen, um dahinter zu stehen. Meine eigene Führungstätigkeit führte darüber hinaus zu einem umfangreichen Verständnis der Führungskräfte beim Kunden.
Seit 2013 bin ich als Carole Maleh ChangeConsultant als freiberufliche Change Beraterin für meine Kunden da. Sie können mich weiterhin für Change Prozesse und Großgruppen-Konferenzen buchen. Darüber hinaus bin ich als Interim Managerin einsetzbar, um Projekte auch längerfristig zu begleiten. Und was meinen interkulturellen Hintergrund betrifft, so setze ich diese verstärkt in internationalen Projekten ein.

 

Setcard

Sie möchten mich in ein bevorstehendes Projekt einbinden und stehen kurz vor dem Meeting? Oder Sie möchten mich gerne auf kurzem Wege empfehlen? Kein Problem! Laden Sie sich meine Setcard herunter. Versenden diese per E-Mail oder drucken Sie sich diese Setcard aus und geben Sie sie weiter.

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Profil Carole Maleh

Habe Ihr Interesse geweckt und darf Ihr Unternehmen oder Projekt kurzfristig unterstützen? Sehr gern! Um sich ein genaueres Bild über meine Person zu machen, finden Sie hier mein umfassendes Profil.

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Bewegen ist und bleibt mein Credo

Carole Maleh

Ich freue mich, Sie darin zu unterstützen, Ihr Unternehmen in folgenden Punkten zu Ihren Zielen zu führen.

  • Change Consulting
  • Change Management
  • Großgruppen-Konferenzen
  • Interim Management
Was bewegt Menschen? Was treibt sie an? Wie funktionieren Systeme? Das erfuhr ich schon als Kind, als ich in Deutschland, im Libanon und in unterschiedlichen Familienkonstellationen lebte. Für meine heutige Beratungsqualität war dies sicher das beste Training. Die Dynamik von Unternehmen lernte ich später in meiner Ausbildung und Tätigkeit als Industriekauffrau in einem Großunternehmen in Berlin kennen. Dem folgte das theoretische Fundament durch mein Studium der Wirtschaftswissenschaft in Berlin und Cambridge.

Visionär, ein wenig wagemutig und nicht mal 30 Jahre alt gründete ich dann mein erstes Beratungsunternehmen, cama Institut für Kommunikationsentwicklung, das sich auf Großgruppen-Konferenzen spezialisierte. Damals, ohne Kunden und mit in Deutschland noch unbekannten Methoden, wagte ich es auf einen bisher unerschlossenen Markt. Das Risiko war groß. Doch mich faszinierte, was mit diesen Methoden in Unternehmen bewirkt werden kann, welche Kraft diese Instrumente haben. So war ich mir sicher, dass deutsche Unternehmen diese Methoden annehmen würden.

Und ich behielt recht. In nur zwei Jahren hatte ich genügend Prozesse begleitet und Kunden beraten, um meine Erfahrungen in meinem ersten Buch nieder zu schreiben. Weitere sollten folgen… Publikationen.
Das war 1997. Seither lerne ich aus jedem Projekt, was Veränderungen erfolgreich macht und was die Menschen brauchen, um dahinter zu stehen. Meine eigene Führungstätigkeit führte darüber hinaus zu einem umfangreichen Verständnis der Führungskräfte beim Kunden.
Seit 2013 bin ich als Carole Maleh ChangeConsultant als freiberufliche Change Beraterin für meine Kunden da. Sie können mich weiterhin für Change Prozesse und Großgruppen-Konferenzen buchen. Darüber hinaus bin ich als Interim Managerin einsetzbar, um Projekte auch längerfristig zu begleiten. Und was meinen interkulturellen Hintergrund betrifft, so setze ich diese verstärkt in internationalen Projekten ein.

 

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cama Institut – Das Fundament

Von der Forschung zur Beratung und zu Carole Maleh ChangeConsultant

Gern erinnere ich mich an meinen beruflichen Ursprung – das cama Institut.
1997: Ein Institut mit engagierten, wissenshungrigen, kompetenten und offenen Beratern und Mitarbeitern. Menschen, mit deren Unterstützung ich das cama Institut 15 Jahre lang führte und mit deren Profession unsere Arbeit erfolgreich wurde.
Begonnen haben wir mit der Erforschung von Großgruppen-Konferenzen und deren Wirkung und gingen dann schnell über zur Change-Beratung. Unsere Spezialität und Leidenschaft wurde, Veränderungsprozesse unter Mitwirkung aller Betroffenen oder eines Querschnittes der MitarbeiterInnen einzuleiten und zu begleiten! Eine der größten Herausforderungen war wohl, bis zu 20.000 Menschen aus 34 Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Eine schier unüberwindbare Aufgabe, die unser Auftraggeber mit unserer Begleitung jedoch erfolgreich meisterte.
Um solche großen Prozesse erfolgreich zu gestalten und alles zu bieten, was ein Kunde im Rahmen der gemeinsamen Arbeit benötigte, bedienten wir uns eines umfangreichen Netzwerkes. So bekam der Kunde von der Beratung, Moderation und Technik, bis hin zu Catering und Dokumentation alles, was nötig war, um einen Change-Prozess erfolgreich zum Ziel zu führen.
Die Arbeit des cama Instituts wird seit 2013 durch Carole Maleh ChangeConsultant weiterentwickelt und mit Leidenschaft weitergeführt.

Philosophie

Klar, strukturiert, fokussiert & gemeinsam

Jeder weiß, dass, einen neuen Weg zu gehen, erst mal ungewohnt und vor allem schwierig erscheint. Wirklich etwas zu bewegen, Veränderungsschritte in Gang zu bringen, sich immer wieder dem Widerstand der Organisation oder auch einzelner Personen zu stellen, die unglaubliche Vielfalt von Informationen und Anliegen zu bündeln und allem auf sinnvolle Weise gerecht zu werden, ist eine sehr große Herausforderung. Das geht nicht alleine. Das macht man mit mehreren.
Daher braucht es hier eine vertrauensvolle und gleichzeitig auf das Ziel fokussierte Zusammenarbeit zwischen Kunden und Berater, unterstützt durch Klarheit und Struktur. Es benötigt das Wissen und die Kompetenz der Betroffenen und die Ressourcen, um etwas im Unternehmen bewegen zu dürfen. Und natürlich braucht es auf allen Seiten die Bereitschaft, Neues zu entdecken und sich dabei gegenseitig zu unterstützen.

Live

Bewegen ist und bleibt mein Credo

Von Zeit zu Zeit schreibe ich einen Beitrag in meinem Blog…

 

Leistungen - klar, strukturiert, fokussiert & gemeinsam

Spezialisiert auf umfangreiche Veränderungsprozesse und die Einbindung der Mitarbeiter berate und begleite ich Sie gern bei der perfekten Planung und Durchführung Ihrer Prozesse. Sie können sicher sein: Ihre Ziele werden erreicht.

 

1

Change Consulting

Sie stehen am Anfang – oder sind mittendrin. Dringend soll sich etwas ändern. Fragen kommen auf, wie: Wo soll man anfangen? Wen holt man ins Boot? Welche Methoden setzt man ein und zu welchem Zeitpunkt? Wie und wann bindet man die Mitarbeiter ein? Wie sollte man sich als Führungskraft verhalten? Wie hält man den Prozess am Laufen oder wie geht man mit Widerstand um?

Was ich für Sie tun kann:

  • Punktuelle Beratung zu Ihren Fragestellungen
  • Entwicklung von Prozessvorgehen (Prozessarchitekturen) und Interventionen sowie Kommunikationsstrategien
  • Coaching für change-wirksame „Auftritte“ vor Ihren Mitarbeitern

 

2

Change Management

Das Konzept steht und die Veränderungsschritte sind geklärt. Nun wünschen Sie, bei der Steuerung des Prozesses begleitet zu werden. Sie brauchen jemanden, der dafür sorgt, dass der Prozess am Laufen bleibt und nachhaltig verfolgt wird. Gern übernehme ich für Sie die professionelle Moderation, Koordination und Durchführung der Veränderungsmaßnahmen, sowie auch die spätere Einbindung in die „Linie“.

Anhand eines Ablaufplans und auf Grundlage des Prozessvorgehens, sowie mit einer passenden Projektstruktur, führe ich Sie durch den Prozess. Sie wissen zu jeder Zeit, welche Ziele gerade angestrebt werden und welche Maßnahmen dazu anstehen. Sie sehen die Ergebnisse und wie sie in die nächsten Schritte einfließen. Ich moderiere für Sie Projektsitzungen, Workshops und Großgruppen- Konferenzen. Eine Evaluation der Interventionen ist selbstverständlich.

Projektmanagement, Beratung und Moderation laufen hier zusammen.

 

3

Großgruppen-Konferenzen

Sie haben Großes vor: Eine Konferenz mit vielleicht 100, 500, 1000 Personen oder sogar mit Ihrer gesamten Belegschaft. Ergebnisse und gleichzeitig Interaktivität sind Priorität. Die Teilnehmer arbeiten aktiv an unternehmerischen Fragestellungen, für die schnellstens eine Lösung gefunden werden muss und schaffen gemeinsame Ergebnisse. Dies ist die beste Voraussetzung, damit Ihr Vorhaben gelingen kann.

Drei Dinge, die ich für Sie tun kann:

  • Konzeption und Moderation von Großgruppen-Konferenzen
  • Komplette Vorbereitung und Organisation des Events
  • Kreative Events durch Raumgestaltung, Licht, Musik, Film und Künstler sowie moderne Kommunikationsmethoden – durch Partner von Carole Maleh ChangeConsultant

 

4

Interim Management

Die Positionen “Leitung Organisationsentwicklung” oder „Projektleitung für Change“ sollen besetzt werden. Doch zurzeit fehlt noch der passende Kandidat. Kurzfristig kann ich einspringen und dafür sorgen, dass Ihr Geschäft und Ihre Prozesse weiterlaufen. Haben Sie dann eine geeignete Person gefunden, erfolgt eine „saubere“ Übergabe.

Wie kann ich Ihnen helfen?

  • Setzen Sie sich mit mir in Verbindungen
  • Wir schauen gemeinsam, welches Vorgehen passt
  • Ich erstelle dann ein maßgeschneidertes Angebot für Sie

 

 

Bekommen Sie einen noch tieferen Eindruck von meiner Arbeit und lesen Sie  Erfolgsgeschichten seit 1997.

Erfolgsgeschichten

Seit 1997 unterstütze ich, dass strategische Entscheidungen in großen Unternehmen von Mitarbeitern akzeptiert und proaktiv umgesetzt werden.

Weltweit tätiger Pharma-Konzern

Stärkung der veränderungsfördernden Kultur im gesamten Werk über alle Betriebe und Hierarchieebenen hinweg.

Das Unternehmen musste sich auf neuen Märkten und mit einer neuen Strategie ausrichten. Operational Excellence und Lean Six Sigma wurden bereits eingeführt. Diese Verbesse-rungsinstrumente sowie die Kultur der Veränderung sollten dann, um dem kommenden Konkurrenzdruck stand zu halten, im gesamten Werk mit bis zu 1.700 Mitarbeitern tiefgreifend etabliert werden. Auch die Führung sollte dem Verände-rungsdruck nachkommen und ihre Führungsqualitäten im Sinne der Strategie und Operational Excellence ausrichten.
Die einzelnen Mitarbeiter des Werkes sollten erkennen, dass für eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit des Werkes eine Kultur der Veränderung wichtig ist. Zu der Zeit wurde dies von ihnen noch nicht für nötig erachtet. Zudem sollte Operational Excellence verständlich sein und die Wertschöpfungskette optimiert werden. Eine Ausrichtung auf die Strategie und eine Verbesserung der Führungsqualität standen im Fokus.
In einem mehrmonatigen Prozess (mit Großkonferenz und Road Shows) wurden alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden. Die Konferenz brachte ein hohes Verständnis für Operational Excellence und eine Vielzahl von Maßnahmen zur Förderung der Strategie und zur Etablierung der neuen Veränderungsstrukturen. Ein Führungskräfteentwicklungs-instrument wurde aufgrund der Konferenzergebnisse umgesetzt. Die Nachhaltigkeit der Konferenzergebnisse entstand durch gesteuerte Sitzungen, weitere Veranstaltungen, kontinuierliche Information und einen Projektmanager.

Weltweit tätiger Touristik-Konzern

Entwicklung von Führungskräftebewertungskriterien zur Einführung von Bewertungssystemen.

Das Unternehmen stand vor erheblichen konzernweiten Veränderungen. Dazu sollte die Führungsfähigkeit der Führungskräfte angehoben werden, da eine hohe Führungsqualität als Rückgrat für die Veränderung eingestuft wurde.
Verständnis für eine Führungskräftebewertung zu schaffen und Bewertungskriterien zu entwickeln, anhand derer sich alle Führungskräfte messen lassen wollten. Diese Bewertungs-kriterien sollten dann in messbare Größen transformiert werden, so dass eine Grundlage für die einzuführenden Bewertungssysteme entstehen konnte.
Das Vertrauen der Führungskräfte in die Entwicklung des Bewertungssystems konnte so sehr aufgebaut werden, dass bei der Großkonferenz die Bewertungskriterien im Konsens verabschiedet wurden. Eine reibungsfreie Einführung der Bewertungssysteme im Unternehmen war dann möglich.

Weltweit tätiger Wirtschaftsberatungs-Konzern

Einführung einer neuen Vertriebskultur für insgesamt 9.000 Mitarbeiter.

Das Unternehmen hatte – bedingt durch die Wirtschaftskrise 2009 – weniger Umsatz generiert. Eine Verbesserung der Situation war zu erwarten, trotzdem wollte das Unternehmen seine Partner und Manager auf eine neue Vertriebskultur ausrichten.
Das bis dahin „unpopuläre“ Thema Vertrieb sollte in ein „neues Licht“ gerückt werden. Hierfür sollte ein langfristiger Prozess initiiert, da die bisherige Vorgehensweise eher durch kurzfristige oder einmalige Initiativen gekennzeichnet war. Die Berater des Unternehmens sollten alle in den Prozess eingebunden und für das Thema begeistert werden, auch wenn es ihnen zu diesem Zeitpunkt nicht wichtig erschien. Das Konkurrenzgefüge der Partner und der Regionen untereinander sollte aufgebrochen und ein Mannschaftsdenken gefördert werden.
Die strukturierte und zielgerichtete Durchführung des Prozesses hat in dem Unternehmen zu Glaubwürdigkeit und Vertrauen der Partner geführt. Die Durchführung der Konferenz ermöglichte die Akzeptanz der neuen Vertriebskultur und war Ausgangspunkt für vielfältige Umsetzungs-maßnahmen. Eine hohe Nachhaltigkeit wurde durch ein spezielles Anschlusskonzept mit konsequenter Kommunikation, Road Shows, Regionskonferenzen, Teambesprechungen und vielfältigen vertrieblichen Maßnahmen angestrebt.

Nationaler Krankenversicherer

Einführung eines neuen Unternehmensleitbildes zur Stabilisierung des Unternehmens.

Das Unternehmen war nach mehreren Entlassungswellen, einer Fusion und einem mehrjährigen Kosteneinsparungs-programm auf dem Markt sowie auch intern geschwächt. Ein neues Leitbild sollte intern die Mitarbeiter zueinander führen, sie für das Unternehmen stärken. Der Blick auf den Kunden sowie auf den Markt im Gesamten sollte darüber hinaus geschärft werden.
Die Motivationsschwäche und den mangelnden Glauben der Mitarbeiter bezüglich der Führung und der für alle nutzbringenden Zukunft war zu überwinden.
Durch beteiligungsorientierte Maßnahmen wurde Vertrauen in den Prozess und die Zukunft des Unternehmens geschaffen. Arbeitsklima und Funktionsfähigkeit verbesserten sich messbar. Das gemeinsam entwickelte Leitbild war Grundlage für einen positiven mehrjährigen Wandel im Unternehmen und wurde von einer nachhaltigen Leitbildstruktur getragen.

Vorgehensweise

Aufbauend und sicher auf stabiler Basis

Daher beginnt ein Change-Prozess mit einer Auftragsklärung und einer Planungsphase. Kunden und Beteiligte planen gemeinsam mit der externen Beraterin Prozessziele, Aktionen, Methoden und vorbereitenden Schritte. Gemeinsam wird entschieden, wie kommuniziert und was getan werden kann, um Vertrauen in den Prozess und vor allem in die Ziele zu schaffen.
Workshops bzw. Konferenzen sind nur eine Aktion im Gesamten. Häufig werden sie als Highlight in einem Change Prozess verstanden. Doch bereits vor diesem Highlight wird viel Arbeit geleistet, um die Beteiligten auf Veränderungen vorzubereiten bzw. deren Wünsche und Anliegen für die Veränderungen offen zu legen. Die Qualität eines Prozesses macht sich allerdings besonders daran fest, wie die Umsetzung der Ergebnisse geplant und vorbereitet wird. Die Mitarbeiter müssen immer sehen, dass Veränderung ernst gemeint ist und die Umsetzung der Ergebnisse gut geplant ist.
Daher ist der Fokus zu jeder Zeit, Sicherheit im Prozess zu bieten. Sicherheit, dass die Schritte sinnvoll für das Thema und die Zukunft der Organisation sind. Dass die Ergebnisse weiterbearbeitet und nachgehalten werden. Dass die Anliegen von Führung und Mitarbeitern im Prozess berücksichtigt werden. Dass es um ein gemeinsames Ziel geht, das es sich lohnt, zu erreichen.

Methoden

Schnelle und langfristige Wirkung

Seit Beginn, 1997, arbeite ich mit meinen Kollegen und Mitarbeitern mit Großgruppen-Methoden.
Unübertroffen sind diese Methoden, wenn es darum geht,

  • schnell zu Ergebnissen zu gelangen, indem das Wissen und die Kompetenz in der Organisation zusammengetragen und gebündelt werden.
  • die Ergebnisse nachhaltig zu verfolgen, da diese durch den kooperativen Entstehungsprozess von den Mitarbeitern und Führungskräften mitgetragen werden.
Das Prinzip ist einfach:

  • Das Wissen und die Kompetenz aller Beteiligten in einem Raum zusammenbringen
  • Zielorientiert in Arbeitseinheiten und gemischten Gruppen Ergebnisse entwickeln
  • Ergebnisse im Plenum verdichten
  • Gemeinsame Entscheidung über Prioritäten treffen

Open Space

Lösungen ohne vorgegebenes Programm

Ziel: Schnelle Erarbeitung von Lösungen und Veränderungsaspekten komplexer und konfliktbeladener Themen. Aktivierung vieler Mitarbeiter zur Veränderung.
Teilnehmer: Die gesamte Organisation oder ein großer Querschnitt derselben.
Charakter: Beim Open Space wird das Leitthema auf Initiative der Teilnehmer in Einzelthemen gegliedert behandelt. Das Ergebnis ist ein großes Spektrum an Vorschlägen und Ergebnissen zum Leitthema sowie erste Projektbildung zur Umsetzung.
Open Space ist eine „offene“ Methode, die sehr viel Motivation und Verantwortung freisetzt.
Durchführung: Es gibt ein zentrales Thema. Innerhalb weniger Minuten haben die Teilnehmer die für sie entscheidenden Aspekte zum Leitthema als Workshop angeboten. Damit ist das Veranstaltungsprogramm definiert. Die folgende Phase der Open Space-Konferenz ist geprägt von einer Vielzahl parallel laufender Arbeitsgruppen. Die Gruppenbildung erfolgt nach individuellem Engagement für die Themen. Die in den Workshops erarbeiteten Ergebnisse werden dokumentiert, allen Teilnehmenden sofort schriftlich zur Verfügung gestellt, im Plenum priorisiert und dazu Umsetzungsmaßnahmen entwickelt.
Veranstaltungsdauer: 1 – 3 Tage mit einer Teilnehmerzahl ab 10 bis zu 1.000 Personen
Das Besondere von Open Space: Open Space ist eine Konferenzmethode der besonderen Art. Es gibt kein geplantes Veranstaltungsprogramm und keine Person, die die Konferenz moderiert oder Vorträge hält. Welche Veranstaltungsinhalte bearbeitet werden und welchen Ablauf die Veranstaltung nehmen wird, entscheiden die Teilnehmenden vor Ort. Nur das Leitthema ist vorgegeben.
Der Einsatz von Open Space ist vor allem deshalb erfolgreich, weil die Teilnehmenden die ganze Konferenz über Zeit haben, mit anderen nach ihrem Engagement zu ihren eigenen Themen zu arbeiten, Ideen zu entwickeln und auch zu planen, wie sie diese umsetzen möchten. Kein Teilnehmer muss sich etwas anhören, woran er nicht interessiert ist. Jede Person trägt an den Tagen der Open Space-Konferenz das bei, was ihr am Herzen liegt und was sie bewegen möchte. Alle tragen die Verantwortung für den Erfolg der Konferenz. Getragen und unterstützt wird das individuelle Engagement der teilnehmenden Personen durch ein Regelwerk, bestehend aus vier Leitlinien und einem „Gesetz“.
Das Regelwerk von Open Space:

Leitlinien
  • Wer kommt, ist die richtige Person.
  • Offenheit für das, was passiert.
  • Es beginnt, wenn die Zeit reif ist.
  • Vorbei ist vorbei.
  • Das „Gesetz der zwei Füße“.

Ablauf einer Open Space-Veranstaltung: In der Regel dauert eine Open Space-Veranstaltung drei Tagen, wenn sie in einem Veränderungsprozess angewandt wird. An den ersten beiden Tagen tauschen sich die Teilnehmenden zum Leitthema aus. Am dritten Tag werden die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen gesichert.
Zu Beginn der Veranstaltung wird die bis dahin noch leere Zeit- und Raumtafel von den Teilnehmenden selbst mit Themen zum Leitthema gefüllt. Die Zeit- und Raumtafel bildet sozusagen das „Skelett“ des Veranstaltungsprogramms, welches sich aus den Themen der Teilnehmenden entwickelt. Wer ein Thema hat, kommt in die Mitte des Kreises, schreibt sein Thema auf ein DIN A3-Blatt und hängt es an die Zeit- und Raumtafel.
Nach der Themensammlung wird der „Marktplatz“ eröffnet. Alle Anwesenden tragen sich nun in die sie interessierenden Arbeitsgruppen ein. Jeder entscheidet für sich. Jeder trägt für sich Verantwortung. Für die nächsten zwei Tage arbeiten die Konferenzteilnehmer in kleinen Gruppen. So können fünf Personen in einer Arbeitsgruppe sein, oder auch 25.
Der dritte Tag der Open Space-Veranstaltung dient der Ergebnissicherung. Alle Gruppenprotokolle wurden bis zum Morgen des dritten Tages zu einem Dokumentationsband zusammengefasst. Es wird gelesen und später gewichtet. Die wichtigsten Berichte erhalten Punkte. Das macht deutlich, welche Berichte bzw. Ergebnisse den Personen bezüglich der Umsetzung am wichtigsten sind. Die Ergebnisse mit den meisten Punkten sollen bevorzugt umgesetzt werden. Daraufhin werden Umsetzungsgruppen gebildet. Der Weg, die Ergebnisse im Unternehmen umzusetzen, wird an diesem Tag geebnet. Jeder Interessierte kann sich themenbezogenen Umsetzungsgruppen zuordnen. Erste Maßnahmen und Schritte werden noch auf der Veranstaltung von den Teilnehmenden festgelegt.

Anwendungsanlässe für Open Space:

Open Space wird in Unternehmen, Institutionen oder Kommunen durchgeführt. Die Open Space-Methode kann unter anderem eingesetzt werden, um…
  • Veränderungsprozesse mit einer Auftaktveranstaltung in Gang zu bringen.
  • Fusionen von Unternehmen durchzuführen.
  • Ansätze zu finden, um die Leistungsfähigkeit im Unternehmen zu steigern.
  • die Neuausrichtung des Unternehmens, einer Abteilung oder Filiale zu gestalten.
  • den Kundenservice zu optimieren.
  • die Zusammenarbeit unter Kooperationspartnern, Abteilungen, Mitarbeitern etc. zu verbessern.
  • Ideen für neue Projekte, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Abläufe zu entwickeln.
  • unkonventionelle Veranstaltungen zu gestalten.

 

Ein Beispiel: Es war zu den Olympischen Spielen 1996 in Atlanta. Auf dem Olympic Village-Gelände hatten Firmen die Möglichkeit, sich mit einem eigenen Pavillion der „Welt“ zu präsentieren. Darunter war auch die Firma AT&T, der zuerst ein Standort am Rande des Geländes zugewiesen wurde. Doch das Konzept, das AT&T schließlich vorlegte, gefiel dem Olympischen Komitee so gut, dass ihnen ein anderer Standort auf dem Gelände zugeteilt wurde, direkt im Zentrum des Olympic Village. Da gab es nur ein Problem: Das entwickelte Konzept war nur für 5.000 Besucher pro Tag gedacht. Doch an dem neuen Standort wurden 75.000 Besuchern täglich prognostiziert. AT&T musste sein Konzept also verändern. Für die Konzeptanpassung blieben nur noch wenige Monate Zeit. Zu wenig Zeit, um mit der bisherigen Arbeitsweise erfolgreich zu sein.

Eine Open Space-Konferenz wurde mit dem Designteam einberufen. Nach nur zwei Tagen hatten sie ein völlig neues Präsentationskonzept entwickelt. Der Stand dieses Designs war zu diesem Zeitpunkt bereits weiter fortgeschritten als der des vorherigen Konzeptes, das die gleiche Gruppe in fast einem Jahr entwickelt hatte.

Appreciative Inquiry

Bestehendes erkunden und entwickeln

Ziel: Bestehende Potenziale freilegen und für die Organisation nutzbar machen. Positives Denken und Handeln in der Organisation erreichen.
Teilnehmer: Ein Team, der Bereich, die gesamte Organisation oder ein großer Querschnitt derselben.
Charakter: Appreciative Inquiry konzentriert sich darauf, Wege und Lösungen für Veränderungen zu erarbeiten. Von dem mehr zu tun, das bereits gelingt, ist das entscheidende Motto. Die Aufmerksamkeit wird auf jenes gerichtet, das Realität werden soll.
Ein Ansatz für kleine und große Gruppen sowie für gesamte Systeme.
Durchführung: Durch vier Phasen gehen die Teilnehmenden eines Appreciative Inquiry-Prozesses: 1. Discovery (Erkunden und Verstehen), 2. Dream (Visionieren), 3. Design (Gestalten) und 4. Destiny (Umsetzen). Die Basis von Appreciative Inquiry ist das Interview. In der Discovery-Phase werden gut funktionierende Elemente beim Individuum und der Organisation erkundet und deren Rahmenbedingungen definiert. Danach werden die drei folgenden Phasen durchlaufen. Das Vorgehen bei Appreciative Inquiry ist unterschiedlich und wird für jeden Fall maßgerecht zugeschnitten.
Prozessdauer: 0,5 – 3 Tage bis zu mehreren Jahren als begleitende Maßnahme.
Das Besondere von Appreciative Inquiry: Bei Appreciative Inquiry geht es darum, das Beste innerhalb einer Organisation zu erkunden, es wertzuschätzen und weiter zu entwickeln. Jeder Mitarbeiter hat im Laufe seiner Unternehmenszugehörigkeit erfolgreich gearbeitet, hat Höhepunkte bei sich und anderen erlebt und für das Unternehmen einen wichtigen Beitrag geleistet. Diese Erlebnisse und Erfahrungen bilden die Grundlage für den Appreciative Inquiry-Prozess. Jede Organisation hat Schlüsselfaktoren, die Live Giving Forces, die ihr Vitalität und Kraft geben, um erfolgreich zu sein. Appreciative Inquiry ist die gemeinschaftliche Suche nach genau dem, was bereits da ist und schon einmal erfolgreich machte.
Ablauf eines Appreciative Inquiry-Prozesses: Die Discovery-Phase dient dem Erkunden dessen, was die Menschen in der Organisation erreicht haben, den Highlights der Vergangenheit und Gegenwart. Mit Hilfe eines Interviewleitfadens werden die „Juwelen“ der Organisation identifiziert und für alle Teilnehmenden sichtbar gemacht. Die Rahmenbedingungen, welche die Highlights möglich machten, werden herausgefiltert und deren Zusammenhänge verstanden.
In der Dream-Phase wird darauf aufbauend entworfen, was sein könnte. Wie soll sich die Organisation entfalten? Welche Schätze sollen in die Zukunft getragen werden? Was sind die Wünsche des Einzelnen für sich selbst, für die Zusammenarbeit mit anderen und für die Organisation? Visionen werden mit einem Zeithorizont von 5 bis 25 Jahren entwickelt.
In der nächsten von Appreciative Inquiry, der des Design, werden die kreativen Visionen in klare Aussagen zur gewünschten Zukunft gefasst. Es entstehen Zukunftsaussagen. Dies sind Erklärungen, in denen die Vorstellungen der vorangegangenen Phasen auf das entsprechende Unternehmen hin konkretisiert werden. Sie sind wie eine Brücke zwischen dem Status quo und dem, was sein sollte.
In der Destiny-Phase wird schließlich geplant, wie die formulierten Aussagen umgesetzt werden können und was sie für das Verhalten jedes Beteiligten ganz konkret bedeuten. Wo genau lässt sich etwas bewegen und mit welchen Maßnahmen? Wer engagiert sich für welches Thema? Wie werden die Kollegen informiert? Und wie kann der positive Ansatz von Appreciative Inquiry im Alltag fortgesetzt werden? Hier wird geplant, was zukünftig sein wird.
Bestehende Annahmen bei Appreciative Inquiry:

  • In jeder Organisation gibt es Dinge, die gelingen.
  • Worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, entwickelt sich zu unserer Realität.
  • Die Veränderung erfolgt in die Richtung, in die gefragt wird.

 

Anwendungsanlässe für Appreciative Inquiry:

Appreciative Inquiry lässt sich anwenden, um unter anderem…
  • die Wettbewerbsposition zu verbessern.
  • den Kundenservice zu optimieren.
  • die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen zu steigern.
  • Projektmanagement einzuführen bzw. zu begleiten.
Ein Beispiel: Die Hunter Douglas Window Fashions Niederlassung in Broomfield in den USA startete einen Appreciative Inquiry-Prozess mit 100 Mitarbeitern, an dem sich schließlich über einen Zeitraum von zwei Jahren alle 1.000 Mitarbeiter beteiligten. Die Interviews wurden begleitend zum Alltag durchgeführt. Für die anderen Phasen kamen mehrere hundert Beteiligte auf mehreren Großveranstaltungen zusammen. Bereits nach einem Jahr konnte Hunter Douglas eine Erhöhung der Produktivität, des Umsatzes und des Mitarbeiterengagements nachweisen. Zurückgeführt werden konnte dieses Ergebnis u. a. darauf, dass die Mitarbeiter unternehmerische Ziele verstanden, sich mit ihnen identifizierten und ihre eigenen Leistungen mit diesen Zielen in Verbindung bringen konnten. Sie fühlten sich für ihre Arbeit verantwortlich, waren motivierter und kreativer.

Real Time Strategic Change

Wandel managen in Echtzeit

Ziel: Information der Organisation über Veränderungsabsichten der Leitung. Aktivierung und Motivation der Mitarbeiter sowie Strategieabstimmung.

Teilnehmer: Der von den Veränderungszielen der Organsationsführung betroffene Personenkreis.

Charakter: Beim Real Time Strategic Change werden von der Organisationsführung gesetzte Ziele werden unter Mitwirkung der Teilnehmer durchleuchtet, ergänzt und abgestimmt. Am Ende steht eine breit getragene Strategie.
Real Time Strategic Change ist ein gut strukturiertes Modell, das dennoch Spielraum für Kreativität lässt.

Durchführung: Die aktuelle Situation wird problematisiert und damit die Dringlichkeit der Veränderung deutlich gemacht. Externe fügen wichtige Impulse hinzu. Die von der Organisationsführung gesetzten Ziele werden den Teilnehmenden vorgestellt. Die Teilnehmer formulieren ihrerseits ihre Ziele und präsentieren diese dem Plenum. Es folgt ein Dialog und die Abstimmung beider Zielvorstellungen. Das Ergebnis mündet im Beschluss über die gemeinsame Zielsetzung. Abteilungsbezogene Maßnahmen sichern die sofortige Umsetzung in der Organisation.

Veranstaltungsdauer: 2 – 3 Tage mit einer Teilnehmerzahl ab 50 Personen

Das Besondere von Real Time Strategic Change: Wandel managen in Echtzeit wird erreicht, indem simultan auf vielen Ebenen gleichzeitig gearbeitet wird. Die Veränderung beginnt zeitgleich in verschiedenen Bereichen und Abteilungen der Organisation. Viele wesentliche Elemente werden gleichzeitig verändert, wie Ziele, Werte, Beziehungen, Normen und Maßnahmen. Die Planung und Umsetzung geschieht fast zeitgleich und die Umsetzung erfolgt simultan in verschiedenen Bereichen und Abteilungen der Organisation.
Real Time Strategic Change-Konferenzen haben einen „Top down“-Charakter. Die Organisationsführung hat sich vor der Veranstaltung überlegt, inwiefern Veränderungen in der Organisation erfolgen sollten. Dieser Entwurf wird jedoch auf der Konferenz überarbeitet. Dies geschieht unter Berücksichtigung der Vorschläge der Teilnehmenden. Diese Möglichkeit der Mitarbeit am Entwurf der Unternehmensleitung hat zur Folge, dass sich die Teilnehmenden mit den Ergebnissen identifizieren.

Ablauf einer Real Time Strategic Change-Konferenz: Die Real Time Strategic Change-Konferenz beginnt mit den Arbeitsschritten, die dem Aufrütteln und Schaffen einer gemeinsamen Informationsbasis dienen. Wichtige Aspekte der Situation, in der sich die Organisation befindet, werden aus verschiedenen Richtungen beleuchtet. Die Situation der Organisation wird nicht nur auf Verstandesebene, sondern idealerweise auch auf emotionaler Ebene bewusst. Das Gefühl der Dringlichkeit zur Veränderung wird spürbar.
Der Zielzustand wird in der Regel von der Organisationsführung entworfen. Das können strategische Ziele, Programme, Visionen, Werte oder Projekte sein.
Am zweiten Tag der Veranstaltung erläutert die Führung den von ihr angestrebten Zielzustand. Sie möchte die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür gewinnen und motivieren. So ist zwar der Zielzustand entworfen, doch wird dieser noch verändert. Die Teilnehmenden können sich ihre eigenen Zukunftsvorstellungen machen. Danach sammeln die Konferenzteilnehmer Ergänzungen und Änderungsvorschläge. Am Abend des zweiten Tages wird der Entwurf unter Bezugnahme der Ergänzungen und Änderungsvorschläge von dem Führungs- und Planungsteam überarbeitet.
Am dritten Tag der Real Time Strategic Change-Konferenz wird der überarbeitete Entwurf vorgestellt und von allen verabschiedet. Ferner werden erste Umsetzungsmaßnahmen geplant. Jeder Konferenzteilnehmer ordnet sich dem Unterthema dieser Zielsetzung zu, das ihn am meisten betrifft und erarbeitet in einer kleinen Gruppe erste Umsetzungsschritte. Wie die Ergebnisse der Veranstaltung und die Motivation der Teilnehmenden, an der Veränderung mitzuwirken, nach der Veranstaltung an die Kollegen weitergegeben werden, ist der letzte Arbeitsschritt auf der Veranstaltung.

Prinzipien von Real Time Strategic Change:

  • Den Wandel simultan in Gang setzen.
  • Beteiligung im großen Stil ermöglichen.
  • Mit der Realität aufrütteln und eine gemeinsame Informationsbasis schaffen.
  • Identifikation mit einem Zielzustand erreichen.
  • Den „Spirit“ erneuern oder neu ausrichten.
  • Gemeinschaft wachsen lassen.
  • Verantwortung für die Umsetzung in die Hände der Teilnehmer legen.

 

Anwendungsanlässe für Real Time Strategic Change:

RTSC-Konferenzen können unter anderem angewandt werden, um…
  • eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen.
  • Leitlinien in einer gesamten Organisation oder einer Sparte zu entwickeln und umzusetzen.
  • Qualitätsstandards einzuführen.
  • die Kultur einer Organisation, Sparte oder Abteilung zu definieren und zu verändern.

Ein Beispiel: Brain International ist ein Software-Unternehmen mit 750 Mitarbeitern, das Mitte 1998 durch die Fusion von BIW und Rembold + Holzer entstand. Zielsetzung von Brain International ist, der führende Anbieter von Standard-Software für den Mittelstand zu werden. Dazu ist es von großer Bedeutung, die bisherigen Software-Welten beider Firmen zu integrieren und eine neue gemeinsame Produktfamilie zu entwickeln. Diese Aufgabe obliegt dem Entwicklungsbereich mit 180 Mitarbeitern. Von diesen kamen 170 drei Monate nach Bekanntgabe der Fusion zu einer zweieinhalbtägigen RTSC-Konferenz zusammen. Neben dem gegenseitigen Kennenlernen und Zusammenwachsen der Mitarbeiter bestand das primäre Ziel der Konferenz darin, möglichst gute Rahmenbedingungen und Schubkraft für zehn neue, gemeinsame Schlüsselprojekte zu schaffen.

Future Search

Mit Visionen in die Zukunft gehen

Ziel: Gemeinsame Zukunftsbilder entwickeln. Verbindlich Ziele und Maßnahmen für die Organisation setzen.

Teilnehmer: Ein repräsentativer Querschnitt der Organisation über Hierarchie- und Funktionsebenen hinweg sowie u. a. Kunden, Lieferanten und Händler.

Charakter: Unterschiedliche Interessengruppen erfahren ihre Situation gegenseitig besser zu verstehen und Verantwortung zu übernehmen. Das Ergebnis dieser Veranstaltung ist eine gemeinsame Vision und die verbindliche Installation von Maßnahmen zur Umsetzung im Sinne der Ziele dieser Vision.
Future Search ist ein strukturiertes und erprobtes Konzept, das besonders für Organisationen beim Eintritt in eine neue „Phase“ geeignet ist. Future Search ist empfehlenswert auch für die Zusammenarbeit von Gruppen mit konfliktbeladener Vergangenheit.

Durchführung: In fünf Schritten durchlaufen die Anwesenden die Veranstaltung: 1. Rückblick, 2. Ist-Situation innen und außen, 3. Vision/Ziele, 4. Konsens über die Ziele, 5. Erste Schritte. Die Teilnehmer arbeiten wechselnd in homogenen und heterogenen Gruppen. Im letzten Schritt werden verbindliche Maßnahmen zur Erreichung der gemeinsam festgelegten Ziele installiert.

Veranstaltungsdauer: 16 Stunden auf 3 Tage verteilt mit einer Teilnehmerzahl ab 40 bis zu 72 Personen.

Das Besondere von Future Search: Die Zukunftskonferenz ist eine Methode, die es ermöglicht, ein vorher in viele Richtungen strebendes System wieder auf einen Kurs zu bringen. Es wird nicht auf die Probleme geschaut, sondern auf die Gemeinsamkeiten der Teilnehmenden. Lust auf die Zukunft entsteht durch das kreative und freie Arbeiten der anwesenden Interessengruppen und durch die Einsicht, dass alle im gleichen Boot sitzen. Die gemeinsam eingeschlagene Richtung wird im Konsens verabschiedet und damit die Akzeptanz aller weiterführenden Maßnahmen erreicht.

Ablauf der Zukunftskonferenz: Der Veranstaltungsablauf ist in fünf Phasen geteilt. Die Phasen Vergangenheit und Gegenwart dienen dem Sammeln von Informationen, der Wahrnehmung aktueller Trends und Entwicklungen, dem Dialog, dem Lernen und Entdecken. Es wird ein Gesamtbild der Realität erzeugt. Die Teilnehmenden finden in diesen Phasen stärker zueinander. Hier wird die Basis für gemeinsame Ziele und gemeinsames Handeln geschaffen. In diesen Phasen werden Gemeinsamkeiten erarbeitet und Gemeinschaft entwickelt.
In der folgenden Phase Zukunft entwickeln die Teilnehmenden ihre idealistischen, wünschenswerten und in das konkrete Umfeld passenden Zukunftsvisionen für die Organisation, „Wie sehen wir unsere Organisation im Jahr 2020?“. Es werden Handlungsfelder angesprochen und bereits Veränderungsansätze visualisiert.
In der Phase Konsens werden die gemeinsamen Ziele dieser Visionen herausgearbeitet, „Was soll in unserer Organisation geschehen?“ Jeder Teilnehmer muss hinter allen Zielen stehen. So kann eine nachhaltige Wirksamkeit der angestoßenen Aktionen sichergestellt werden.
Die letzte Phase der der Zukunftskonferenz ist gekennzeichnet von Zielen und dazugehörigen Maßnahmen. Letztere werden in Arbeitsgruppen entwickelt, um gleich nach der Veranstaltung umgesetzt werden zu können. Hier wird besonders deutlich, dass die Teilnehmenden die Motivation und Bereitschaft haben, sich für ihre Organisation einzusetzen.
Während der Veranstaltung arbeiten die Teilnehmenden in homogenen und heterogenen Gruppen. Homogen bedeutet, dass Personen der gleichen Interessengruppen zusammenarbeiten. Heterogen, dass Vertreter der verschiedenen Interessengruppen miteinander in einer Gruppe arbeiten.

Prinzipien von Future Search:

  • Alle Interessengruppen in einen Raum bringen.
  • Blick auf die Zukunft statt auf die Probleme.
  • Gemeinsamkeiten finden, statt Konflikte bearbeiten.
  • Das ganze offene System untersuchen.
  • In selbstgesteuerten Gruppen arbeiten.
  • Erst Maßnahmen planen, wenn der Konsens erreicht ist.
Anwendungsanlässe für Future Search:

Zukunftskonferenzen eignen sich, um…
  • langfristige Ziele für eine Organisation oder ein Ressort zu entwickeln.
  • die Zukunft eines strategischen Themas festzulegen (z. B. die Zukunft des Kundenservices).
  • die Zukunft einer Stadt, eines Bezirkes oder Dorfes zu definieren.

Ein Beispiel: Eine der größten Flächensparkassen in Hessen, die Kreissparkasse Schwalm-Eder, befand sich nach insgesamt drei Fusionen in den letzten 15 Jahren im Übergang zwischen Dezentralisierung und Zentralisierung ihrer Dienstleistungen. Es gab zu viele dezentrale Einheiten, altersbedingt schieden viele Führungskräfte aus, die Unternehmens-strukturen waren veraltet und die sich rasant verändernden Marktbedingungen zeigten sich in ständig neuen Anforderungen an das Unternehmen. Ein schnelles Handeln sowie die sofortige Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen sollten mit einer Zukunftskonferenz angegangen werden. Dazu wurden 64 Personen aus verschiedenen Hierarchien und Funktionen zu einer zweieinhalb tägigen Konferenz eingeladen.

Referenzen

Bertelsmann Stiftung

Die Zusammenarbeit mit cama war absolut professionell und das Ergebnis großartig!

Clemens Wieland, Bertelsmann Stiftung

Finanz Informatik

Auf die cama Berater kann man sich verlassen. Sie führen durch den Prozess mit klarer und zielführender Steuerung. Sie wissen, was zu welchem Zeitpunkt des Prozesses der passende Schritt ist und verfügen über einen guten Prozessüberblick. Die cama Berater haben auch einen analytischen Blick für die vielen und zum Teil verdeckten Teilaspekte eines Gesamtprozesses. Sie investieren viel Initiative, damit auch diese Aspekte die notwendige Berücksichtigung erhalten. Ich war mir bei cama immer sicher, dass die Unterstützung sowie die Empfehlungen im Sinne meines Unternehmens sind.

Dr. Michael Ritter, FinanzIT


Unsere Erfahrungen aus Projekten mit dem cama Institut sind außergewöhnlich positiv. Die Zusammenarbeit war stets durch folgende Attribute charakterisiert: diszipliniert, hervorragend strukturiert, intensiv, zielgerichtet, prozess- und kundenorientiert. Bereits die Projektarbeit war eine besondere Erfahrung. Die Ergebnisse der durchgeführten Großveranstaltungen übertrafen jeweils die vorher gehegten Erwartungen bei Weitem.

Dr. Karl-Heinz Neff, Bayer HealthCare

enercity

Ich würde das cama Institut empfehlen, weil es konsequent die Philosophie verfolgt, Qualität von Anfang an entstehen zu lassen, dabei den wirklichen Kundennutzen im Blick hat und auf einen Auftrag verzichten würde, wenn der Kunde diesen wirklichen Nutzen nicht auch selbst verfolgt.

Hermann Arens, Stadtwerke Hannover AG

DAK

Klar strukturierte Beratungsarbeit, sehr straight und dennoch empathisch am Bedürfnis des Kunden. Empathisch und zugleich konfrontativ. Konsequentes Zeitmanagement und fokussiert auf Zielerreichung. Situativer Input wo nötig. Flexibel, wo erforderlich. Bezieht unterschiedliche Perspektiven mit ein. Fazit: Professionelle Beratungsarbeit ohne Blatt vor dem Mund – mag ich gern.

Mathias Grün, DAK – Unternehmen Leben

AOK Gesundheitskasse

cama hat die AOK Brandenburg in einem schwierigen unternehmenskulturellen Prozess sehr erfolgreich begleitet. Wir – Vorstand und Mitarbeiter gleichermaßen – profitieren noch heute vom strukturierten Vorgehen, von der Stringenz in der Sache und in der Umsetzung von Maßnahmen, von der Kreativität und den Innovationen im Prozess und von der Nachhaltigkeit der Veränderungen.

Frank Michalak, AOK Brandenburg – Die Gesundheitskasse

Rexroth-Bosch-Logo

Die besondere Kompetenz von cama sehe ich in der Begleitung von Veränderungsprozessen unter Einbindung aller Mitarbeiter durch Großgruppen-Methoden. Ich schätze die professionelle, angenehme Zusammenarbeit und das vorhandene Netzwerk für ggfls. weitere Unterstützungen.

Dr. Rainer Schneider, Bosch Rexroth

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.

Die Zusammenarbeit mit Ihnen war sehr angenehm sowohl aus persönlicher Sicht als auch im Hinblick auf die professionelle Durchführung der Aktivitäten. Sie waren sehr kompetent und immer zielorientiert auf den Erfolg der Aktivitäten bedacht. Vielen Dank und gerne wieder!

Dr. Anja Frank, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt

AOK Gesundheitskasse

Die Zusammenarbeit mit dem cama Institut ist wahnsinnig anstrengend! Warum? Weil man selbst gezwungen wird, ganz systematisch die Ausgangsbasis zu analysieren und dabei auf Felder aufmerksam (gemacht) wird, die man so noch nicht gesehen hat (oder nicht sehen wollte). Dieses solide und konzeptionell stringente Vorgehen setzt sich erfolgreich fort bei der Projektierung, der Planungs- und Organisationsphase sowie bei der dann folgenden Umsetzung. Auch fast 10 Jahre nach unserem Leitbildprozess mit dem cama Institut sehen wir unser Projekt als Muster-Prozess bei der Gestaltung der Unternehmenskultur.

Jürgen Fuchs,  AOK Sachsen-Anhalt

TÜV Nord

Abgesehen von dem Spaß und den Energien, die man mit Großgruppenmethoden im Unternehmen (und bei sich selbst) aktivieren kann, macht das cama Institut durch Klarheit, Ergebnis- und Faktenorientierung vor jeder noch so knallharten Geschäftsführung den besten Eindruck. Um Ideen und Schätze zu bergen, muss man seine Mitarbeiter einfach aktivieren und zusammen bringen. Damit hier nichts schief geht ist cama für solche Prozesse einfach der beste Partner.

Iris Maaß, TÜV Nord GmbH

Publikationen

Bücher

Appreciative Inquiry (AI):
Der Weg zu Spitzenleistungen

Maleh, C.
zur Bonsen, M.
Beltz Verlag
Weinheim 2001

Leseprobe und bestellen

Open Space:
Effektiv arbeiten mit großen Gruppen

Maleh, C.
Beltz Verlag
Weinheim 2000

Leseprobe und bestellen

Open Space in der Praxis:
Erfahrungsbeispiele:
Highlights und Möglichkeiten

Maleh, C.
Beltz Verlag
Weinheim 2002

Leseprobe und bestellen

Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt

Maleh, C.
Ulrich Dauscher
Ziel Verlag
Augsburg 2005

Leseprobe und bestellen

ebuch Open Space:
planeasy – Die Software für Moderation und Training

Maleh, C.
Ziel Verlag
Augsburg 2005

Bestellen

ebuch:
Appreciative Inquiry

Maleh, C.
Ziel Verlag
Augsburg 2004

Bestellen

 

 

Artikel

Zu Appreciative Inquiry

Maleh, C.
Appreciative Inquiry: Bestehende Potenziale freilegen und für die Organisation nutzbar machen
in: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 1/2001, S. 32-41
(PDF-Datei)
AI-Bestehende Potenziale freilegen und für die Organisation nutzbar machen

Maleh, C.
Aus Erfolgen lernen: Appreciative Inquiry
in: managerSeminare, Heft 44/2000, S. 90-95
(PDF-Datei)
Aus Erfolgen lernen: Appreciative Inquiry

Maleh, C.
Appreciative Inquiry (AI)
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 12/2002
(PDF-Datei)
Appreciative Inquiry (AI)

Kleinert-Bartels, I. / Maleh, C.
Fit für die Zukunft: Appreciative Inquiry, eine Großgruppenmethode, die mobilisiert
in: PflegeImpuls 9/ 2003, S. 194-198
(PDF-Datei)
Fit für die Zukunft: Appreciative Inquiry, eine Großgruppenmethode, die mobilisiert

Maleh, C. / Kleinert-Bartels, I.,
Appreciative Inquiry: Schwestern auf Schatzsuche
in: management & training, Heft 10/ 2003, S. 44-45
(PDF-Datei)
Appreciative Inquiry: Schwestern auf Schatzsuche

Zu Open Space

Maleh, C.
Frontbeschallung – nein, Danke!
in: convention international, Magazin für Veranstalltungsplaner, Heft Feb./März 2009
(PDF-Datei)
Fronbeschallung – nein, Danke!

Maleh, C.
Ideenfabrik für Innovationen
in: management & training, Heft 6/2003, S. 36-37
(PDF-Datei)
Ideenfabrik für Innovation

Maleh, C.
Open Space: Eine bahnbrechende Methode in der Personal- und Organisationsentwicklung
in: Personal, Zeitschrift für Human Resource Management, Heft 11/2000, S. 610-614
(PDF-Datei)
Open Space: Eine bahnbrechende Methode in der Personal- und Organisationsentwicklung

Maleh, C.
Open Space, die etwas andere Konferenzmethode
in: Stiftung Mitarbeit Rundbrief Bürgerbeteiligung Heft 2/1998

Maleh, C.
Schnelle und effektive Lösungen mit Open Space
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 6/2002
(PDF-Datei)
Schnelle und effektive Lösungen mit Open Space

Zu Real Time Strategic Change

Maleh, C.
Real Time Strategic Change
in: Personal, Zeitschrift für Human Resource Management, Heft 03/2002, S. 42-47
(PDF-Datei)
Real Time Strategic Change

Bredemeyer, S., Maleh, C. u. a.
„Wir bilden Zukunft“: Eine RTSC-Konferenz rüttelt wach und weckt Vernetzungspotenzial
in: Vernetzungsprozesse gestalten, Weber, S. (Hrsg.), Gabler Verlag 2002

Maleh, C.
Real Time Strategic Change (RTSC)
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 10/2002
(PDF-Datei)
Real Time Strategic Change (RTSC)

Zu Future Search

Maleh, C.
Zukunftskonferenz (Future Search)
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 3/2003
(PDF-Datei)
Zukunftskonferenz (Future Search)

Zu Großgruppen-Interventions-Methoden

Maleh, C.
Großgruppen-Interventions-Methoden
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 3/2002
(PDF-Datei)
Großgruppen-Interventions-Methoden

Maleh, C.
Wie Ihre Teilnehmer wach bleiben: convention international
in: Magazin für Veranstaltungsplaner, Heft Mai/Juni 2009
(PDF-Datei)
Wie Ihre Teilnehmer wach bleiben

 

 

 

Blog

Vitamin B Café „Kundenbindung auf höchstem Niveau“

Lesen Sie meinen Blogbeitrag „Die Scham einer Entscheidung“

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Widerruf, Änderungen, Berichtigungen und Aktualisierungen

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Datenschutz-Muster von Rechtsanwalt Thomas Schwenke – I LAW it

Moving is my credo

Carole Maleh - Inside

I would be glad to support you in moving your company to the scope that you want it to achieve.

  • Change Consulting
  • Change Management
  • Large-group conferences
  • Interim Management
What moves people? What drives them? How do systems work? Already as a child I got answers to these questions while living in Germany and Lebanon and in different family constructs. In retrospect, this was probably the best training for my current form of consultancy. The first taste of company dynamics, however, was given to me through my education and work as an industrial clerk in a large company in Berlin. I added a theoretical foundation to my knowledge through my studies of economics and marketing in Berlin and Cambridge, and then sought out training in communication and consultancy.
Visionary, a bit bold and not even 30 years old I started my first consulting company, cama Institute for Communication Development, specializing in large-group conferences. At that time and with no customers I ventured into an untapped market with methods as yet unknown in Germany. The risk was great, but I was fascinated by the results large-group-methods have on company endeavours. I was sure that German companies would also accept these methods to enhance their revenues.
I was right. Just 2 years into my experience we had expanded in such a way that I had enough cases to share in my first book. There were more to follow. You can find more information in “Publications”.
That was in 1997. Every day and with each project since then, I am learning more about what makes change successful and what is needed for people commit to it. My own leadership activities have led to a comprehensive understanding of my customers’ management needs.
2013 opened a new chapter in my life. I founded Carole Maleh ChangeConsultant and blended cama Institute for Communication Development into it. You can still book my expertise for change processes and large-group conferences. Apart from that I am now also available as an interim manager for long-term projects. Using my intercultural background, I can be also found in working internationally and across borders.

 

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Moving is my credo

Carole Maleh – Inside

I would be glad to support you in moving your company to the scope that you want it to achieve.

  • Change Consulting
  • Change Management
  • Large-group conferences
  • Interim Management
What moves people? What drives them? How do systems work? Already as a child I got answers to these questions while living in Germany and Lebanon and in different family constructs. In retrospect, this was probably the best training for my current form of consultancy. The first taste of company dynamics, however, was given to me through my education and work as an industrial clerk in a large company in Berlin. I added a theoretical foundation to my knowledge through my studies of economics and marketing in Berlin and Cambridge, and then sought out training in communication and consultancy.
Visionary, a bit bold and not even 30 years old I started my first consulting company, cama Institute for Communication Development, specializing in large-group conferences. At that time and with no customers I ventured into an untapped market with methods as yet unknown in Germany. The risk was great, but I was fascinated by the results large-group-methods have on company endeavours. I was sure that German companies would also accept these methods to enhance their revenues.
I was right. Just 2 years into my experience we had expanded in such a way that I had enough cases to share in my first book. There were more to follow. You can find more information in “Publications”.
That was in 1997. Every day and with each project since then, I am learning more about what makes change successful and what is needed for people commit to it. My own leadership activities have led to a comprehensive understanding of my customers’ management needs.
2013 opened a new chapter in my life. I founded Carole Maleh ChangeConsultant and blended cama Institute for Communication Development into it. You can still book my expertise for change processes and large-group conferences. Apart from that I am now also available as an interim manager for long-term projects. Using my intercultural background, I can be also found in working internationally and across borders.

 

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Cama Institute – The Roots

From Research to Consulting

l want to take a moment to remember the roots of my business – the cama Institute.
1997: I founded the institute with engaged, competent and open minded consultants and employees who were keen to learn. I led the cama Institute for 15 years with these people supporting me and together we did much successful work.
We started with research about large-group methods and their effects and soon went on to Change Consulting. Our speciality and our passion became change with the whole workforce! Probably the biggest challenge we had was to bring 20.000 people from 34 companies together to focus on one common goal. With our support our customer was able to achieve results for this challenge that, at first, seemed impossible.
We used a substantial network in order to successfully carry out these large scale processes and give our customers full service. As a result, our customers received consultancy, facilitation, technical support, catering, documentation – all the necessary elements to achieve the goals of their processes.
Since 2013, Carole Maleh ChangeConsultant is passionately building upon the work of the cama Institute.

Philosophy

Better done in cooperation

Everyone knows, that taking a new path is unfamiliar and seems difficult. The biggest challenge is to keep change running, to continuously face resistance, to handle a massive amount of information and issues, and to satisfy every stakeholder. A single person cannot do this, it can only be achieved in cooperation.
At these times, a confident and target-focussed cooperation between customer and consultant is vital, supported by straight forwardness and structure. The knowledge, competencies and resources of all stakeholders are indispensable to move the organisation forward. And of course there is no successful change without the willingness to discover new territories and to support each other.

Services – Clear, structred, forcussed & together

As experts in large change processes and workforce involvement you can use our two decades of expertise for guaranteed perfect planning and rollout of your processes. You can be sure that your goals are met.

 

1

Change Consulting

Whether you are starting from scratch or you are already in the midst of it. Change needs to happen immediately. Questions pop up like, where should we start and with whom? Which method should we apply and when? How and when do we involve the employees? How should I behave as a leader? How can we keep the process running or how do we deal with conflicts?

What I can do for you:

  • Consulting about specific questions that occur in your change process
  • Developing process procedures (process architectures) and interventions as well as communication strategies
  • Coaching for change-crucial presentations in front of your people

 

2

Change Management

The change concept is clear but you need someone to manage the whole process, to keep it running and sustainable. I will gladly take over facilitation, coordination and roll-out of change measures as well as integrating them in daily routines.

Will lead you through the process according to a timeline and process procedure and provide adequate project structure. At all times, you know the goals and the chosen measures. You oversee the results and how they are integrated in the next steps. I facilitate project meetings, workshops and conferences. Evaluation of the process is a matter of fact. In this way, project management, consulting and facilitation blend.

 

3

Large-group conferences

You decide to go for the big impact. A conference with 100, 500, 1000 people or even your entire workforce. Results and interactivity are priority. Your staff is actively working to get answers to the organizational issue that needs to be solved quickly and create cooperative results. This is the best prerequisite for a successful enterprise.

3 things I can do for you:

  • Development of conference procedures and facilitation of the conference
  • Full preparation of the event from the details to the big picture
  • Creative event creation using light and music shows, film and artists as well as with new communication methods in cooperation with business partners of Carole Maleh ChangeConsultant

 

4

Interim Management

The posts are available: “Head of Organizational Development” or “Project leader for Change”, but you still haven’t found a suitable candidate. I can jump in at short notice and take care of your processes. As soon as you have found an appropriate person I will organize a good handover.

How can I support?

  • Get in contact
  • Together we will see what is best for your company
  • All offers are custom tailored to your needs

 

 

Get a deeper impression by reading success stories.

Success Stories

Project experiences (extract)

Multinational Pharmaceutical Corporation

Enhancing an open-mindedness to change and attitude of leaders and workforce of the whole plant.

The Corporation needed to adjust to new market requirements and therefore wanted to attune to a new strategy. Operational Excellence and Lean Six Sigma had already been introduced, in order to stand the rising competitive pressure. It was necessary to implement the change instruments in a robust way and stimulate an open-minded attitude toward change among 1700 people. Especially the leader needed to see the need for change and act accordingly. Therefore, an additional target of the project was to orient leadership qualities according to the new strategy and Operational Excellence.
Every single employee must understand that there must be more open-mindedness towards change in order to keep the plant economically stable in a sustainable way. At that moment this was not seen as necessary. Moreover, the instrument of Operational Excellence should be clear to everyone and the chain of economic value added should be optimized. A focus toward the new strategy should be realized as well as a rise in leadership qualities.
All employees were involved in a month-long process that included a large group conference and a road show. The conference invoked a high level of understanding for Operational Excellence and a variety of initiatives to foster the strategy and to implement new structures to support change. A new leadership instrument was implemented based on the conference’s results. Sustainability of the process’ results has been secured by subsequent structured and facilitated meetings, several other smaller conferences, a continued flow of information and a project manager who took care of the execution of all binding resolutions.

 

Multinational Tourist Corporation

Development of leadership assessment criteria to implement assessment systems.

The corporation had to face comprehensive, world-wide changes. Leadership quality was seen as its core. Therefore leadership abilities needed to be focused on and enhanced.
We had to create understanding of leadership assessment. Criteria needed to be developed in order to measure the leadership qualities of all leaders. Those criteria needed to then be transformed into measurable figures to provide a sound basis for the new assessment systems.
All the assessment criteria were decided on by consensus during a large group conference. As a result the leadership had high trust of those the assessment systems that a smooth implementation and use of the system was possible.

 

Multinational Business Consultancy Corporation

Implementing a new sales culture for 9,000 people.

Due to the economic crisis in 2009 less turnover was achieved. Even though improvements were in sight, the consultants and managers needed to be attuned to a new sales culture.
The unpopular task of selling needed to be re-envisioned. A long-lasting process had to be initiated instead of short-lived initiatives and measures that had been taken up to this point. Consultants and management needed to be involved and inspired about selling which they had not seen as important up to that time. The competitive patterns among the consultants and the regions needed to be opened and team-openness and team thinking needed to increase.
Credibility and trust in a lasting process among the consultants has been achieved by a rigorous and target-oriented procedure. A large group conference enabled participants to accept the new sales philosophy and has triggered various implementation measures. The core of sustainability was a special roll-out concept with continuous and targeted communication, road shows, regional conferences, team meetings and various sales measures.

 

National Health Insurance Company

Implementation of a new company’s principle to stabilize the company.

The company was weakened due to several waves of dismissals, a merger and years of austerity measures. New principles needed to again bring the people together and help them stand up for their company. The focus on market and customers had to be sharpened.
The lack of motivation to work for this company and the diminished trust of the staff concerning its management needed to be overcome for a better future.
Via measures in which all people were involved, trust in the process and in the future of the company was re-established. The efficiency and the atmosphere at the workplace were measurably improved. The commonly developed principles have proven to be a stable ground for positive change during the coming years.

Procedure

Creating a stable basis

Each change process starts with an introductory talk and a planning phase. The customer, stakeholders and the external consultant plan the change target, the interventions, the methods and the steps needed to prepare. They also decide how to communicate and how to build trust in the process and its goals.
Workshops or conferences are just activities within a bigger picture. Mostly they are the highlight in a change process. But long before those events much work has to be done to prepare the stakeholders for change and to collect their issues. The quality of a change process is determined in the preparation and in the way results are carried out after an activity. How will the results be carried out and what is planned to keep the change running? In addition, the work-force need to see that the change is being taken seriously.
As a result, the focus of all activities is to provide trust and security in the process at all times. Security that each step is useful for the future of the organisation. That all results are worked further, that the issues of leadership and the workforce are considered and that the change is about a common goal which is worth achieving.

Methods

Quick and with long lasting effects

Since 1997, I have been working with large-group methods, together with my colleagues and employees.
Large-group methods are unbeatable for creating quick results.

  • This is done primarily through bundling the knowledge and competencies within the organisation.
  • Then, results are persistently followed up since they are created in a cooperative process with the workforce.
The principle is simple:

  • Collect the knowledge and competencies of all stakeholders in one room
  • Target-focussed work in small mixed groups
  • Condense results in plenary
  • Common decision making about what to prioritise

Open Space

Results without a given program

Structure: The conference focuses on a central topic. Within a few minutes participants have named the aspects they consider essential and thereby defined the agenda of the event. The following phase of the conference is characterized by a large number of parallel work groups. Everybody is free to join the work groups they are most interested in. Results of the individual workshops are documented and immediately made available to all participants. Topics are then prioritised in a plenary session and action plans are developed.
Duration of the event: 1-3 days with a number of participants ranging from 10 to 1,000 people.
The particular advantages of this method: There is no planned agenda for the event nor does anyone provide structured facilitation or give speeches. Participants decide spontaneously on work topics and agenda. Only the main subject is pre-determined.
Open Space is so successful because participants have time during the whole conference to work with others on whatever aspects most interest them, to develop ideas and to plan how they can be implemented. Participants do not have to listen to anything they are not interested in. Everyone contributes whatever they find essential or what they want to change. Each person is responsible for the success of the conference. Participants’ involvement is supported by a “rule book” consisting of four principles and one “law.”
The “Rules” of Open Space:

Principles:
  • Whoever comes are the right people.
  • Whatever happens is the only thing that could have happened.
  • When it starts is the right time.
  • When it’s over it’s over.
  • And the “Law of Two Feet”

The Order of Events: Normally an Open Space event lasts three days if it is used as a change process. During the first two days participants exchange views on the main subject. On the third day the results of the work groups are recorded.
At the beginning of the event participants fill the empty time and space board with topics relevant to the main subject. Thus, the time and space board forms the “skeleton” of the event’s agenda, developed from the topics chosen by participants. Anyone who wants to suggest a topic comes to the middle of the circle, writes it on a large sheet of paper and pins it to the time and space board.
When the list is completed, the “marketplace” is opened. Those present sign up for the work groups they are interested in. Everybody decides for her/himself. Everybody is responsible for her/himself. For the following two days, participants work in small groups. The size of the groups ranges from 5 to 25.
The third day is reserved for securing results. By the morning of the third day output of each group work will have been recorded. These are read and issues are prioritised using a point system. Topics obtaining the highest number of points are identified as most important and are therefore addressed first. Action planning groups are formed. This day paves the way for the implementation of the conference results in the organisation. Everybody again freely chooses which action planning groups to join. First actions and steps are defined at the conference.

When should Open Space be applied?

Open Space is used by companies, institutions or communities, and can be applied:
  • to launch a change process by the use of conference
  • to carry out mergers
  • to increase and develop the efficiency of a company or an organisation
  • to re-orient a company or organisation, a department or a branch office
  • to optimise customer service
  • to improve cooperation between partners, departments, employees, etc.
  • to develop ideas for new projects, products, services, processes etc
  • to plan unconventional events

An Example: At the Olympic Games in Atlanta, 1996, companies were given the opportunity to present themselves to the world in their own pavilions in the Olympic Village. Among them was AT&T, which was first given a location at the outskirts of the site. When AT&T presented a very attractive concept, the company was assigned a site at the centre of the village. However, there was one problem: The concept was designed for only 5,000 visitors per day. At the new location, the expected number of daily visitors was 75,000. Thus, AT&T had to change its concept. There were only a few months left to make the necessary adjustments—too little time to be successful with the previous working method.

The design team gathered in an Open Space conference. Within two days they hammered out a totally new concept. The level of the new design was, at that point, even more sophisticated than the first concept, which had taken the same group almost one year to develop.

Appreciative Inquiry

Discover and amplify success

Structure: Participants go through four phases: 1. Discovery (discovering and understanding), 2. Dream (visions of the future), 3. Design, 4. Destiny (implementation). AI is based on interviews. In the discovery phase successful individual and organisational behaviours are explored and systemic factors that support these behaviours are identified. The remaining three phases may then vary according to the needs of each client.

Duration of the process: from three days up to several years in a consulting function with the number of participants ranging from 10 to more than 2,500.

The Particular Advantages of this Method: Appreciative Inquiry is about discovering, appreciating and leveraging an organisation’s strengths in the change process. Every employee in a company has done successful work, experienced his own and other people’s highlights and made important contributions. These experiences form the basis of the AI process. Every organisation possesses key success factors – life-giving forces – providing it with the vitality and the energy to be successful. AI is the common search for those factors which already exist and which have proved to be successful.
In the Discovery phase, the members of an organisation explore what they have achieved. The focus is on past and present highlights. In interviews the “gems” of the organisation are identified and made visible to all participants. The organizational factors that made these highlights possible are identified and the context is revealed.
The Dream phase focuses on possibilities. In which direction should the organisation develop? What treasures should be preserved in the future? What are the individuals’ dreams for themselves, for their cooperation with others and for the organisation? Visions with a time horizon of 5 to 25 years are developed.
During the Design phase, these creative visions are translated into provocative statements about the future. The ideas developed in the previous phases are made tangible for the organisation. They form the bridge between the current and the desired future reality.
Finally, during the Destiny phase plans are developed how to put these statements into action. How exactly will they be reflected in the behaviour of each employee? Where exactly can something be done and by what methods? Who is involved in what topic? How are colleagues informed? And how can the positive approach of AI be continued in every-day life? Plans for the future are made.

Underlying Assumptions Regarding Appreciative Inquiry:

  • In every organisation something works well.
  • What we focus on becomes our reality.
  • Changes occur in the direction of inquiry.

When to use Appreciative Inquiry?

Appreciative Inquiry can be used
  • to increase one’s position in the market
  • to optimise customer service
  • to raise the quality of products and services
  • to introduce and accompany project management
  • to develop the work of a team

An Example: The Hunter Douglas Window Fashions branch office in the USA started an Appreciative Inquiry process with 100 employees. Within a period of two years, all 1,000 employees were involved. The interviews accompanied every-day life in the firm. For the other phases several hundred people met at various big events. After only one year, Hunter Douglas experienced an increase in productivity, sales volume and employee commitment. These results were attributed to employees better understanding their business goals, identifing themselves with these goals and being aware of how their own jobs related to these. Employees considered themselves more responsible for their work, more motivated and more creative.

Real Time Strategic Change

Change simultaneously

Structure: Current problems are pointed out to demonstrate the urgent necessity for change. People from outside add important impulses. Management’s goals are presented to participants. Participants state their own goals and present them in the plenary session. A dialogue follows and the two goal formulations are integrated. The result is a resolution stating a common objective. Action steps for individual departments ensure the immediate implementation in the organisation.

Duration of the event: 2 to 3 days with at least 50 people participating.

What is special about this method? Real Time Strategic Change is achieved by working on various levels simultaneously. The change begins in different sectors and departments of the organisation at the same time. Many important elements such as goals, values, relationships, standards and measures are changed at the same time. Planning and implementation happen almost in parallel and the implementation takes place in various sectors and departments of the organisation.
The “top-down” approach is typical for RTSC conferences. Before the event, management determines what changes should be made within the organisation. During the conference, however, this draft is edited taking participants’ suggestions into consideration. The possibility to modify management’s draft assures participants’ commitment to results.

Sequence of Events: The initial steps of the conference serve to rouse interest and to create a common basis of information. Important aspects of the organisation’s current situation are investigated from different angles. The organisation’s situation is not only made clear on an intellectual but also on an emotional level. The urgent need for change is felt.
Usually management prepares a draft formulating the envisaged changes. These could be strategic goals, programs, visions, values or projects. On the second day management explains its final goals in detail. The aim is to win and motivate employees for the proposed changes. Thus, the end result is sketched out. But the final form is left open. Participants can formulate their own visions of the future and subsequently collect additions and suggestions for modifications. At the end of the day management and participants integrate those additions and modifications into a draft.
On the third day the revised draft is presented and approved by all. In addition, first implementation steps are planned. Every participant joins a group on a subtopic of a goal that concerns them most. Small groups work out the first implementation steps. At the end of the event, time is reserved to discuss how the results and participants’ motivation to cooperate in the change process can be passed on to their colleagues.

Principles:

  • To launch change simultaneously
  • To allow participation on a large scale
  • To confront people with reality and to create a common basis of information
  • To achieve identification with one long-term goal
  • To renew the “spirit” or to redirect
  • To encourage the community to grow
  • To put the responsibility for implementation into the hands of participants

RTSC-Conferences are Used:

  • to put new guidelines for a whole organisation or a part of it into effect
  • to introduce quality standards
  • to envisage strategic changes
  • to change the culture within an organisation, division or department.

An example: Brain International is a software company with 750 employees. It was created in the mid 80’s by a merger of BIW and Rembold + Holzer. Brain International’s goal is to become the leading producer of standard software for medium-sized companies. In order to achieve this the existing software worlds of the two companies need to be integrated into a new common product range. This is the task of the research and development department with its 180 employees. Three months after the announcement of the merger 170 of these employees gathered in a two-and-a-half-day conference. Apart from getting to know and trust each other the most important goal of the conference was to create the best possible general framework and impetus for ten new common key projects.

Future Search

Pursue the future with a shared vision

Structure: Participants go through five distinct steps during the event. 1. looking back, 2. viewing the present situation from inside and out, 3. vision/goals, 4. consensus on the goals, 5. first action steps. Participants work alternately in homogeneous and heterogeneous groups. During the last step, binding action steps for reaching the common goals are agreed upon.

Duration of the event: 16 hours spread over three days with the number of participants ranging from 40 to 72.

What is Special About This Method? A system moving in many different directions can be brought back to a single course through the use of future search. The focus is not on the problems, but on the shared common ground of participants. Enthusiasm for the future arises through the creative and free work of the interest groups and through the insight that everyone is in the same boat. The jointly adopted course is agreed on by consensus and thus the acceptance of all action steps is assured.

Sequence of Events: The event is divided into five phases. The phases “Past” and “Present” serve to collect the information, to identify current trends and developments, to engage in a dialogue, to learn and to discover. An overall picture of reality is generated. The basis for joint goals and actions is created in these two phases, during which participants work together creating a community spirit.
During the Consensus phase, common goals of these visions are extrapolated. “What is to happen in our organisation?” Every participant must back all of the goals. This ensures that the actions launched will be carried to completion.
The last phase of the event focuses on goals and the corresponding action steps. The latter are developed in work groups so that they can be implemented immediately after the event. During this phase it becomes particularly clear that participants indeed have the motivation and the willingness to support their organisation.
Participants work in both homogeneous and heterogeneous groups during the event. Homogeneous groups consist of stakeholders sharing the same interest. Heterogeneous groups include representatives of different stakeholder groups.

Principles

  • All stakeholder groups in one room
  • Look into the future instead of at the problems
  • Find common interests instead of working on conflict areas
  • Investigate totally open systems
  • Work in self-managed groups
  • Plan actions only after consensus has been reached
When is Future Search Suitable?

Whenever companies, institutions or communities feel it is needed
  • to develop long-term goals for an organisation or a department,
  • to determine the future of a strategic area (i.e. the future of customer service),
  • to plan the future of geographical units (i.e. the future of a city),
  • to work out the future of a topic, in which different organisations and groups take part (i.e. the future of environmental protection in one region).

An example: After three mergers within 15 years one of the largest community banks in Hessig was in transition from decentralisation to centralisation. There were too many decentralised units, many managers had reached retirement age, the company’s structures were outdated and the rapidly changing market conditions presented the company with constant new demands. Quick action and immediate implementation of change measures were to be discussed at the future search conference. For this purpose, 64 people from different hierarchical positions were invited to a two-and-a-half-day conference.

References

Bertelsmann Stiftung

Collaboration with cama was absolutely professional and the result brilliant!

Clemens Wieland, Bertelsmann Foundation

Finanz Informatik

You can rely on the cama consultants. They lead you through the process clear and target-focused. At any time, they know the adequate next steps and have a good overview of the process. They have an analytical view for the numerous parts of a process, also for the hidden ones. For the latter they invest a lot of effort to have them considered in the process, too. I was always sure that their support and recommendation were on behalf of my company.

Dr. Michael Ritter, FinanzIT


Our experience with the cama Institute was remarkably positive. The collaboration was always characterized by the following attributes: Disciplined, outstandingly well structured, intense, target-oriented, process- and customer-oriented. Already the project work was a special experience. The results of the conference however exceeded all expectations by far.

Dr. Karl-Heinz Neff, Bayer HealthCare

enercity

I would recommend the cama Institute as it consequently follows the philosophy to achieve quality form the beginning, always with the real customers‘ benefit in mind. She would rather miss an assignment if the customer does not follow his true benefit oneself.

Hermann Arens, Stadtwerke Hannover AG

DAK

A clearly structured work of consultancy. Very straight. However empathetic according to customers’ needs. Empathetic and at the same time challenging. Consequent in time management and target-focused. Input where necessary, flexible where appropriate and always considering different perspectives. Conclusion: Professional and outspoken consultancy – I like it.

Mathias Grün, DAK – Unternehmen Leben

AOK Gesundheitskasse

cama has successfully supported the AOK Health Insurance through a difficult corporate culture process. We – the CEO and the workforce, still benefit from the structured procedure, the rigor to look on the matter and the carrying out of action, from the creativity and innovation in the process and the sustainability of the change.

Frank Michalak, AOK Brandenburg – Die Gesundheitskasse

Rexroth-Bosch-Logo

I see the special competence of cama in the accompanying change processes with the involvement of all employees by large group methods. I appreciate the professional, pleasant cooperation and the existing network if necessary for possibly more support in future.

Dr. Rainer Schneider, Bosch Rexroth

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.

From personal perspective and also with regard to the professional execution of the activities collaboration with you were very pleasant. You were very competent and always target- and success-oriented. Thank you very much. Gladly again!

Dr. Anja Frank, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt

AOK Gesundheitskasse

Collaboration with Carole Maleh and the cama Institut is very exhausting! Why? Because one is forced to systematically analyze the initial situation, find mistakes or is adverted to blemishes, which one has not seen before or did not want to see. This solid and stringent procedure successfully continues during project set-up, planning and execution as well as during implementation. Even 10 years after the principle-process with the cama Institut this project is seen an a master piece in creating corporate culture.

Jürgen Fuchs,  AOK Sachsen-Anhalt

TÜV Nord

Apart from the fun and energy that can be activated with large-group methods in the company (and oneself), the cama Institute makes the best impression to even the most hard hitting management by being clear and result- and fact-oriented. To dig up ideas and resources the staff has to be connected and involved. So that nothing goes wrong cama is simply the best partner for such processes.

Iris Maaß, TÜV Nord GmbH

Publications

Books

Appreciative Inquiry (AI):
Der Weg zu Spitzenleistungen

Maleh, C.
zur Bonsen, M.
Beltz Verlag
Weinheim 2001

Reading samples and order

Open Space:
Effektiv arbeiten mit großen Gruppen

Maleh, C.
Beltz Verlag
Weinheim 2000

Reading samples and order

Open Space in der Praxis:
Erfahrungsbeispiele:
Highlights und Möglichkeiten

Maleh, C.
Beltz Verlag
Weinheim 2002

Reading samples and order

Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt

Maleh, C.
Ulrich Dauscher
Ziel Verlag
Augsburg 2005

Reading samples and order

ebuch Open Space:
planeasy – Die Software für Moderation und Training

Maleh, C.
Ziel Verlag
Augsburg 2005

Order

ebuch:
Appreciative Inquiry

Maleh, C.
Ziel Verlag
Augsburg 2004

Order

 

 

Article

Zu Appreciative Inquiry

Maleh, C.
Appreciative Inquiry: Bestehende Potenziale freilegen und für die Organisation nutzbar machen
in: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 1/2001, S. 32-41
(PDF-Datei)
AI-Bestehende Potenziale freilegen und für die Organisation nutzbar machen

Maleh, C.
Aus Erfolgen lernen: Appreciative Inquiry
in: managerSeminare, Heft 44/2000, S. 90-95
(PDF-Datei)
Aus Erfolgen lernen: Appreciative Inquiry

Maleh, C.
Appreciative Inquiry (AI)
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 12/2002
(PDF-Datei)
Appreciative Inquiry (AI)

Kleinert-Bartels, I. / Maleh, C.
Fit für die Zukunft: Appreciative Inquiry, eine Großgruppenmethode, die mobilisiert
in: PflegeImpuls 9/ 2003, S. 194-198
(PDF-Datei)
Fit für die Zukunft: Appreciative Inquiry, eine Großgruppenmethode, die mobilisiert

Maleh, C. / Kleinert-Bartels, I.,
Appreciative Inquiry: Schwestern auf Schatzsuche
in: management & training, Heft 10/ 2003, S. 44-45
(PDF-Datei)
Appreciative Inquiry: Schwestern auf Schatzsuche

Zu Open Space

Maleh, C.
Frontbeschallung – nein, Danke!
in: convention international, Magazin für Veranstalltungsplaner, Heft Feb./März 2009
(PDF-Datei)
Fronbeschallung – nein, Danke!

Maleh, C.
Ideenfabrik für Innovationen
in: management & training, Heft 6/2003, S. 36-37
(PDF-Datei)
Ideenfabrik für Innovation

Maleh, C.
Open Space: Eine bahnbrechende Methode in der Personal- und Organisationsentwicklung
in: Personal, Zeitschrift für Human Resource Management, Heft 11/2000, S. 610-614
(PDF-Datei)
Open Space: Eine bahnbrechende Methode in der Personal- und Organisationsentwicklung

Maleh, C.
Open Space, die etwas andere Konferenzmethode
in: Stiftung Mitarbeit Rundbrief Bürgerbeteiligung Heft 2/1998

Maleh, C.
Schnelle und effektive Lösungen mit Open Space
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 6/2002
(PDF-Datei)
Schnelle und effektive Lösungen mit Open Space

Zu Real Time Strategic Change

Maleh, C.
Real Time Strategic Change
in: Personal, Zeitschrift für Human Resource Management, Heft 03/2002, S. 42-47
(PDF-Datei)
Real Time Strategic Change

Bredemeyer, S., Maleh, C. u. a.
„Wir bilden Zukunft“: Eine RTSC-Konferenz rüttelt wach und weckt Vernetzungspotenzial
in: Vernetzungsprozesse gestalten, Weber, S. (Hrsg.), Gabler Verlag 2002

Maleh, C.
Real Time Strategic Change (RTSC)
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 10/2002
(PDF-Datei)
Real Time Strategic Change (RTSC)

Zu Future Search

Maleh, C.
Zukunftskonferenz (Future Search)
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 3/2003
(PDF-Datei)
Zukunftskonferenz (Future Search)

Zu Großgruppen-Interventions-Methoden

Maleh, C.
Großgruppen-Interventions-Methoden
in: Trainer-Kontakt-Brief, Heft 3/2002
(PDF-Datei)
Großgruppen-Interventions-Methoden

Maleh, C.
Wie Ihre Teilnehmer wach bleiben: convention international
in: Magazin für Veranstaltungsplaner, Heft Mai/Juni 2009
(PDF-Datei)
Wie Ihre Teilnehmer wach bleiben

 

 

 

My Blog

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Thank you all for taking the time to read my blog “The Shame of a Decision”

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