Großgruppen-Konferenzen sind wichtiger Bestandteil vieler Prozesse zur Organisationsentwicklung. 50 bis 1.000 Teilnehmer kommen in einer Veranstaltung zusammen, um in begrenzter Zeit von circa ein bis drei Tagen zu wichtigen Themen gemeinsam umsetzbare Ergebnisse zu entwickeln. Dabei werden Betroffene bewusst zu Beteiligten gemacht. Ihre Fähigkeiten werden vernetzt, um die Akzeptanz, Qualität und Wirksamkeit von Neuerungen zu erhöhen.

Im Gespräch mit Carole Maleh, die seit 1997 als Change Beraterin tätig ist, zahlreiche Großgruppen-Konferenzen steuerte und als Expertin Bücher zu Open Space und Appreciative Inquiry veröffentlichte, möchte ich noch mehr zu diesen Methoden erfahren. Welche Konferenz passt zu welcher Thematik? Was ist zu bedenken?

Bestandteil dieser Abschlussarbeit ist eine Zusammenfassung unseres Gesprächs zu vier Formaten: Open Space, Real Time Strategic Change (RTSC), Zukunftskonferenz und Appreciative Inquiry (AI).  Als Ausgangssituation dienen Themen, die im Rahmen der Ausbildung Bestandteil von Diskussionen waren.  Dabei soll es weniger um den konkreten Ablauf der jeweiligen Konferenz gehen, sondern vielmehr um die Passung von Ausgangssituation und Ansatz sowie die Bedingungen für eine erfolgreiche Durchführung. Voraussetzung ist bei jeder Konferenz eine intensive Planung und Abstimmung mit den Gremien des Unternehmens sowie eine Einbettung der Veranstaltung in den gesamten Prozess der Organisationsentwicklung.

OPEN SPACE: Offenheit für überraschende Ideen und viel Beteiligung

Ausgangssituation und Ansatz:

Ein Unternehmen möchte agiler werden, um schneller auf Kundenbedarfe reagieren zu können und in dynamischen Märkten die eigene Position zu stärken. Prozesse sollen nicht mehr an festen und langfristigen Zielen ausgerichtet, sondern iterativ gestaltet werden. Man möchte flexibel auf Veränderungen am Markt reagieren können. Dies bedeutet nicht nur eine Veränderung der Geschäftsprozesse, sondern auch ein Umdenken der Mitarbeiter in Bezug auf Ziele, Vorgehensweise und Zusammenarbeit. Gleichzeitig verändern sich die Machtverhältnisse im Unternehmen weg von einer stark zentralen Steuerung hin zu dezentraleren Entscheidungsbefugnissen.

Die große Herausforderung liegt darin, alle Abteilungen und Mitarbeiter an dieser Kulturveränderung zu beteiligen und ein Umdenken zu erreichen. Dies bedeutet einen sehr großen Umschwung, der viele Themen und Menschen betrifft. Daher wird Open Space als Methode gewählt. Sie eröffnet, dass viele Ideen, Informationen und Sorgen sowie ein eigenständiges Arbeiten der Mitarbeiter ermöglicht werden.

Bedingungen

Eine Open Space Veranstaltung ist nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter eigenständig Themen einbringen und bearbeiten. Eine Grundvoraussetzung dafür ist ein Management, das mutig ist, die Mitarbeiter wirklich zu beteiligen, unerwartete und nicht planbare Ideen und Ergebnisse zuzulassen und somit die Kontrolle über den Prozess abzugeben. Wir benötigen also viel Vertrauen.

Eine weitere Bedingung für das Open Space sind Teilnehmer, die selbständiges und flexibles Arbeiten kennen und Lust daran haben, sich in den Prozess einzubringen. Mitarbeiter, die es im Arbeitsumfeld nicht gewohnt sind, ihre Ideen und Meinungen zu äußern, sind mit der Methode meist überfordert und könnten Angst vor einer Sanktion ihrer Aussagen haben. Unter Umständen bleiben sie sogar von der Veranstaltung fern. Die Teilnahme am Open Space ist freiwillig.

Planung

Gemeinsam mit  dem Steuerungsteam wird die Konferenz inhaltlich und organisatorisch geplant. Inhaltlich wird beim Open Space zunächst ein Leitthema für die Veranstaltung erarbeitet. Es bietet gleichzeitig sowohl einen Rahmen als auch Spielraum, um Themen und Ideen zu entwickeln.

Daneben verdeutlicht es ein positives Zukunftsbild („Wie stellen wir uns eine agile Zusammenarbeit vor?“) und erzeugt Lust auf die Veranstaltung. Neben dem Leitthema sollten die Teilnehmer vorab den Ablauf der Veranstaltung kennen und wissen, was von ihnen erwartet wird: „Kommen Sie mit Ihren Ideen und bringen sich ein. Entwickeln Sie Workshops.“

 

REAL TIME STRATEGIC CHANGE (RTSC): Beeindruckende Ergebnisse, die den Aufwand wert sind

Ausgangssituation und Ansatz

Ein international etablierter Konzern möchte sein Top und Middle Management aller Ländergesellschaften zusammenführen und auf ein gemeinsames Vorgehen ausrichten. In gemeinsamen Workshops wurden Leitlinien für diese Ausrichtung sowie eine entsprechende Führungskultur erarbeitet. Die Ziele liegen in einer besseren Zusammenarbeit sowie einem Abgleichen der Produkte und Prozesse, um Synergien zu nutzen und die Marktposition zu stärken.

Die Vereinbarungen des Top Managements sollen nun auf die nächste Führungsebene (ca. 300 Führungskräfte) herunter gebrochen werden mit dem Ziel, dass alle Mitarbeiter sie mittragen. Als besondere Herausforderung für den Prozess wird vermutet, dass die Manager der bisher selbständig agierenden Ländergesellschaften nur bedingt bereit sind, ihren bisherigen Entscheidungsspielraum einzuschränken und somit gefühlt an Status und Autonomie einzubüßen. Zusätzlich zu diesem Konfliktpotential ist mit Herausforderungen durch verschiedene Sprachen und Kulturen zu rechnen.

Daher wird ein Ansatz benötigt, der die Unterschiedlichkeit in Bezug auf Persönlichkeiten, Sprachen, Kulturen und Arbeitsweisen berücksichtigt. RTSC weist eine starke Struktur und bewusst planbare Einflussmöglichkeiten auf  Inhalte und Gruppenzusammensetzungen auf und ist daher für diese Thematik gut geeignet. Ziel der RTSC-Veranstaltung ist es, mit 300 Führungskräften aus dem Middle Management die Vereinbarungen des Top Managements zur gemeinsamen Ausrichtung zu optimieren. Welche Maßnahmen dafür entwickelt werden, ist offen. Am Ende der Konferenz haben die Teilnehmer das Gefühl, die Vereinbarung wurde ihnen nicht aufgedrückt, sondern durch sie mitgestaltet, sodass sich alle zu dieser verpflichten. Ferner weiß jede Führungskraft, wie die Vereinbarung in ihrem Bereich sowie bereichs- und länderübergreifend umgesetzt und was ihr Beitrag daran sein wird.

Bedingungen

Die RTSC-Konferenz ist durch eine intensive Planung und Konzeption zeit- und kostenaufwändig. Das Unternehmen muss fähig und bereit sein, diesen Aufwand zu leisten.

Auch hier muss das Top Management eine Offenheit mitbringen: Erstens in der Planungsphase für die Prüfung der Vereinbarung durch das Steuerungsteam (s. u.), zweitens in der Konferenz selbst für unerwartete Veränderungsvorschläge und drittens für entwickelte Maßnahmen zur Umsetzung. Im Vergleich zum Open Space bedingt RTSC jedoch keine offene Unternehmenskultur, in welcher Mitarbeiter es gewohnt sind, eigenständig zu arbeiten und Ideen offen vor allen zu äußern. Denn Meinungen werden nur in Kleingruppen anhand einer vorgegebenen Fragestellung und Struktur eingebracht.

Planung

Das Vorgehen wird zusammen mit dem Steuerungsteam (besetzt aus ca. 1/5 Top Management, 4/5 Middle Management und unterschiedlicher Länder/Kultur) explizit durchgeplant. Das Steuerungsteam prüft, ob die Vereinbarung des Top Managements zur gemeinsamen Ausrichtung für das eigene Denken und Handeln stimmig und international vertretbar ist. Nach Abstimmungen und Anpassungen erarbeitet das Team Vorschläge. So wird die Vereinbarung für die Konferenz wasserdicht gemacht. Unter Berücksichtigung der verschiedenen Länder, Kulturen und Arbeitsweisen wird geplant, wer wann zusammen mit wem an welchen Fragestellungen arbeitet und wie die Umsetzung länderspezifisch und konzernweit erfolgen soll. Zudem wird die zielgruppengerechte Kommunikation zur Veranstaltung geplant. Die Mitglieder des Steuerungsteams wirken hier als Multiplikatoren. Schon vorab werden relevante Themen für die Konferenz erfragt und in die Planung einbezogen.

Die RTSC-Konferenz ist die aufwändigste aller Formate. Dabei finden im Rahmen der Planung schon viele Interventionen und Veränderungen statt.

 

ZUKUNFTSKONFERENZ: Ein gemeinsamer Weg nach vorne

Ausgangssituation und Ansatz

Ein Unternehmen mit mehreren Niederlassungen möchte einen neu aufgekauften Standort integrieren. Die größten Herausforderungen liegen dabei in unterschiedlichen Strukturen, Prozessen und Systemen sowie vor allem unterschiedlichen Kulturen, Zielsetzungen und Arbeitsweisen. Durch eine vorherige Konkurrenzsituation sowie Ängste vor den anstehenden Veränderungen zeichnen sich Skepsis und Konflikte ab.

Ziel ist es, etwas Gemeinsames erschaffen, einen Willen für die Zusammenarbeit zu erzeugen und eine gemeinsame Ausrichtung nach vorne zu erreichen. Dies bedarf einer Methodik, welche die Offenheit bietet, alles inklusive Ärger, Kritik, Trauer und Wut zu äußern, ohne dass die negative Stimmung aus dem Ruder läuft. Die Zukunftskonferenz führt die Teilnehmer dahin, etwas Gemeinsames zu entwickeln, dieses Gemeinsame auch zu wollen und zusammen nach vorne zu gehen.

Bedingungen

Die Zukunftskonferenz ist sehr strukturiert bezüglich des Ablaufs und muss in allen Phasen sauber durchgeführt werden. Jede Phase erfordert Zeit sowie ein Zulassen der jeweiligen Inhalte, auch wenn diese teilweise nicht zielorientiert erscheinen mögen.

Zunächst wird eine gemeinsame Basis geschaffen: Jede Zielgruppe (Ebene, Standort, …) hat ein eigenes Verständnis von Unternehmen, Markt und Umfeld. Diese individuellen Bilder werden erstellt und gesammelt. Im nächsten Schritt geht es um Aspekte, die stören und bedauert werden bevor Entwicklungen auf die Branche und das Unternehmen thematisiert werden. Erst wenn diese gemeinsame Basis geschaffen ist, wird nach vorne geschaut: Wo wollen wir hingehen? Wie soll der Prozess aussehen? Welche Ressourcen können wir dafür nutzen? Am Ende steht ein Konsens, der von allen Teilnehmer mitgetragen werden muss. Für dieses Verfahren inklusive des Konsenses ist eine Offenheit des Managements nötig.

Planung

Mit dem Steuerungsteam, in dem Mitglieder möglichst vieler Ebenen, Bereiche und vor allem Standorte vertreten sein sollten, wird die Zukunftskonferenz inhaltlich und organisatorisch geplant. Unterschiedliche Ziele und Erwartungen verschiedener Standortvertreter sowie gegebenenfalls Konkurrenz im Steuerungsteam gehören dabei zum Gesamtprozess. Im Rahmen moderierter Treffen oder gezielter Workshops werden hierzu Interventionen durchgeführt und Maßnahmen erarbeitet bevor die Planung der eigentlichen Konferenz beginnt.

 

APPRECIATIVE INQUIRY (AI): Positives und Ressourcen fokussieren, Vertrauen gewinnen

Ausgangssituation und Ansatz

Ein Unternehmen mit ca. 2.000 Mitarbeitern plant eine Kulturentwicklung mit dem Ziel,  eine offenere Zusammenarbeit und Fehlerkultur sowie mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu erreichen. Es soll das Bewusstsein entstehen, dass Fehler passieren dürfen und man sich gegenseitig kollegial unterstützt. Gleichzeitig erhofft sich das Unternehmen einen stärkeren Fokus auf Positives und die Gemeinschaftlich, weniger Klagen und Konkurrenzdenken. Für die Zukunft verspricht man sich davon schnellere Prozesse, bessere Arbeitsergebnisse und eine gesteigerte Wertschöpfung durch Flexibilität, Innovation und Zusammenarbeit.

Angenommen, die aktuell wahrgenommene Kultur ist eher durch Klagen und einen Blick auf Negatives sowie Konkurrenz- und Silodenken gekennzeichnet. Dann liegen die Herausforderungen vor allem darin, ein Umdenken der Mitarbeiter hin zu Stolz und Stärke zu erreichen, das sich in einem veränderten Handeln niederschlägt. Eine große Voraussetzung dafür ist es, Vertrauen zu schaffen, um eine offene Fehlerkultur und Selbstverantwortung wirklich zu ermöglichen. Dies erfordert einen abrupten und starken Ansatz, der deutlich macht, dass es jetzt anders wird.

Bedingungen

Die wichtigste Bedingung für den Ansatz AI ist, dass das Management nicht nur offen, sondern auch gewillt ist, den Weg zunächst selbst zu gehen. Das Management muss also bereit und kompetent sein, selbst von A (Fokus auf Negatives, Klagen, Konkurrenz) nach B (Fokus auf Positives, Gemeinschaft, Vertrauen, Selbstverantwortung) zu gelangen und Vertrauen herzustellen.

Planung

In Workshops mit dem Management wird auf den Ebenen Ich, Wir, und Es (das Unternehmen) analysiert und konkretisiert, was ein negativer Fokus und Klagen für jeden Einzelnen sowie für die Führung und Zusammenarbeit bedeutet. Es wird reflektiert, woran man diese Phänomene erkennen kann und wie sich diese in Richtlinien und Prozessen niederschlagen. Auf dieser Basis werden Maßnahmen entwickelt, um in Richtung Vertrauen zu gehen. Diese wichtige Intervention gehört zum AI-Prozess dazu und ist essenziell um mehr Vertrauen zu erreichen.

Im nächsten Schritt wird das Steuerungsteam über den Weg des Managements informiert bevor es den gleichen Prozess von A nach B selbst durchläuft. Erst wenn dieser abgeschlossen ist, wird die Großgruppenveranstaltung inhaltlich und organisatorisch geplant: Wie kommen die Mitarbeiter von A nach B?

FAZIT

Im Verlauf des Gesprächs wurden zwei essenzielle Faktoren für den Erfolg von Großgruppen-Konferenzen besonders deutlich: Erstens muss der Ansatz nicht nur zum Thema der Organisationsentwicklung passen, sondern auch zur Unternehmenskultur und Art der Zusammenarbeit. Ein sehr offener Ansatz funktioniert nur bei einer entsprechend offenen und selbständigen Arbeitsweise der Teilnehmer. Zweitens ist eine gute und gründliche Planung und Konzeption nicht nur wichtig für das Funktionieren der Veranstaltung, sondern bereits ein Teil des Prozesses mit wertvollen Interventionen zur Organisationsentwicklung.

Das Gespräch hat nicht nur verdeutlicht, wie viel Potenzial in Großgruppen-Konferenzen steckt, sondern auch große Lust darauf geweckt.

Herzlichen Dank, Carole Maleh!

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